Investigación de Daniel Goleman: Qué son y cómo aplicar 6 estilos de liderazgo

Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de dirección distintos – cada uno en su justa medida en el momento más oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.

Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales “¿Qué hacen los mejores líderes?”, las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta “¿Qué deben hacer los mejores lideres?”, si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.

Si el “qué”, está claro, el “cómo” no lo es tanto. La búsqueda de una receta mágica que explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de sí misma es eterna. En los últimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de “expertos en liderazgo” han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores – sean estratégicos, financieros, organizativos o una combinación de los tres.

Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones válidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que están ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basándose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave está en estos consejos; a veces no.

A pesar de todo ello, una nueva investigación hecha por la consultora Hay/ McBer, basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional.

Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compañía, división o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizás el descubrimiento más importante: la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un periodo determinado – de forma armoniosa y graduado – en función de la situación del negocio.

Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de las particularidades del hoyo. A veces su decisión es más difícil, pero en la mayoría de los casos es automático. El jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los líderes de alto impacto.

Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al día a día del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición, sonará a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayoría de nuestros casos, hace las dos cosas.

Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata.

Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión.

Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.

Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación.

Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo.

Y los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.

Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno también. Lo que esta nueva investigación aporta es, entonces, implicaciones para la acción. Primero, ofrece una explicación pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cuándo y cómo un directivo debe cambiar de estilo. También destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio es la relación de cada estilo con un componente distinto de la inteligencia emocional.

Han pasado más de diez años desde que la investigación ligó aspectos de inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psicólogo de Harvard University, descubrió que los líderes cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o más competencias de inteligencia emocional eran más efectivos en su trabajo que sus compañeros que no las mostraron.

Por ejemplo, cuando analizó el desempeño de directores de división en una compañía internacional de alimentación y bebidas, descubrió que entre los líderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del tercio que más aumento había percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados de negocio obtenidos. Y lo que es más, sus divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos que carecían de algún componente de inteligencia emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de desempeño, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedándose una media del 20% por debajo del presupuesto.

Nuestra investigación tenía como objetivo ampliar nuestra visión en cuanto a la relación entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempeño. Un equipo de compañeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando especial interés a comportamientos específicos y sus efectos sobre el clima. ¿Cómo motivó cada persona a sus colaboradores directos? ¿Gestionó iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro análisis cuando pudimos identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada uno de los seis estilos de liderazgo. ¿Qué nivel de auto control y habilidades sociales demuestra? ¿El líder demuestra un alto o bajo nivel de empatía?

El equipo evaluó el círculo de influencia directa de cada directivo para identificar su clima. “Clima” no es una terminología amorfa. Originalmente definido por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de una organización:

flexibilidad – el grado de libertad que los colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia;

su sentido de responsabilidad hacia la organización;

el nivel de estándares que se les fijan;

la sensación de que el feedback y la evaluación que reciben sobre su desempeño es adecuado y se les recompensa de forma justa;

la claridad que las personas de la organización tienen a- cerca de su misión y valores;

y finalmente, el nivel de compromiso con un propósito común.

Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para más información, ver anexo “Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima”). Más adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros – ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad – encontramos una correlación directa entre los dos. Aquellos líderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el único factor que influye en el desempeño. Las condiciones económicas y el mercado son enormemente importantes. Aun así nuestro análisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo.

Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro “Los Seis Estilos de Liderazgo”)

La empresa informática estaba en crisis – sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El comité de dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le avalaba como un mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos, vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que debían haberse tomado hacía años. La compañía estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.

Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo más mínimo. Los primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no solo por sus despidos erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de “matar al mensajero” no solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino también todas las novedades de la empresa. La moral nunca había sido más baja – un hecho que quedó reflejado en una caída en el negocio poco después de la recuperación. Finalmente el comité de dirección despidió al presidente.

Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones. Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: “para qué voy a hacer sugerencias si a final van a pasar de mis ideas”. A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten “dueños” de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud “no voy a ayudar a este cabrón”.

El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más a parte del dinero – buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntándose “¿Qué importa todo esto?”

Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado. Nuestra investigación, sin embargo, descubrió algunas situaciones en las que el coercitivo funcionó estupendamente. Consideremos el caso de un presidente de división que se contrató para cambiar la orientación de una compañía de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera acción fue derribar el salón de actos del comité ejecutivo. Para este hombre, el salón – con su gran mesa de mármol se parecía al centro de comando de una nave espacial – era un símbolo de la tradición de formalidad que estaba paralizando la compañía. La destrucción del salón, y el traslado subsecuente a un lugar más pequeño e informal, transmitió un claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en consecuencia.

Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperación o cuando una compra hostil está en el horizonte. Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.

Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuación de la compañía era una gran preocupación para los gerentes más experimentados, sin embargo no sabían por donde empezar. Cada lunes se reunían para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el planteamiento no tenía sentido. “Siempre estamos intentando averiguar por qué las ventas fueron bajas la semana pasada. Teníamos toda la empresa mirando hacia atrás en vez de estar pensando en lo que debíamos hacer mañana.”

Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades trilladas: la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre activos. Tom creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.

Así que Tom tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión suplicó apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes. “Los clientes quieren facilidades”- dijo. La compañía no estaba en el negocio de restauración sino era una empresa de distribución de un producto de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea – y nada más – debía impulsar todo que la empresa hacía.

Con su gran entusiasmo y su visión clara – los pilares del estilo orientativo – Tom llenó el vacío de liderazgo que existía en la empresa. De hecho, su concepto se convirtió en la base de la nueva misión. Sin embargo esta rompedora visión era simplemente el principio. Tom se aseguró de que la misión fuera incorporada en el proceso de planificación estratégica de la compañía para fijarla como la base de crecimiento de la compañía. También se aseguró de que se explicara la visión de tal forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el éxito de la empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir pizza.

Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar. Y lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestíbulos de hoteles.

El éxito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigación indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad. El líder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qué. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño – tanto positivo como negativo – está determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión. Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.

Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visión a largo plazo.

El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder como engreído o fuera de onda. Otra limitación: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo más a menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive largo.

Si el líder coercitivo obliga a “haz lo que digo”, y el orientativo pide “ven conmigo”, el líder afiliativo dice “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas – quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.

En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisión anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a invitar a alguien de su equipo a una comida o copa – uno a uno -, para ver que tal les va, o traen una tarta para celebrar el éxito del grupo. Son desarrolladores de relaciones natos.

Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clásico ejemplo de líder afiliativo. Durante la final del World Series del 1999, Torre cuidó con mimo las mentes de sus jugadores mientras aguantaban la presión de los últimos partidos. A lo largo de la temporada, tomó un especial interés en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre había fallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En la fiesta después del último partido, Torre buscó especialmente a Paul O’Neill. Aunque O’Neill había recibido la noticia de la muerte de su padre la misma mañana, O’Neill decidió jugar en este partido clave – y al finalizar rompió a llorar. Torre tomó un momento para reconocer el esfuerzo personal que había realizado O’Neill, llamándole un “guerrero”. Torre también se aprovechó del momento de la celebración de la victoria para reconocer específicamente a dos jugadores cuyo regreso al equipo al año siguiente estaba amenazado por problemas con sus contratos. Al hacer eso, mandó un mensaje claro al equipo y al dueño del club significando lo mucho que él valoraba a estos jugadores – demasiado como para perderlos.

A parte de cuidar las emociones de su gente, un líder afiliativo puede también atender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. El año que el hermano de Torre estaba a punto de morir esperando un transplante de corazón, él compartió sus preocupaciones con sus jugadores. También habló sencillamente con el equipo a cerca del tratamiento de su cáncer de próstata.

El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen planteamiento todo terreno, sin embargo los líderes deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral, mejorar la comunicación o crear más confianza. Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio fue contratado para remplazar a otro líder del equipo que se había mostrado poco escrupuloso. El líder anterior se había apropiado del éxito del trabajo de los miembros de su equipo y había intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos acabaron fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La nueva directora logró remediar la situación dejando ver sus emociones, creando una imagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros. Algunos meses después, su liderazgo había creado una nueva sensación de compromiso y energía.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño pobre no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizás es por eso que muchos líderes afiliativos, como Torre, utilizan este estilo unido al estilo orientativo. Los líderes orientativos definen una visión, fijan estándares y hacen que las personas sepan cómo su trabajo está contribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el líder afiliativo, es una combinación potente.

La Hermana Mary dirige una red de colegios católicos en una gran cuidad. Uno de los colegios – el único colegio privado de un barrio pobre – había estado perdiendo dinero durante años y el arzobispado ya no podía soportar el gasto de mantenerla abierta. Cuando la Hermana Mary finalmente recibió la orden de cerrarlo, hizo algo más que simplemente cerrar las puertas. Convocó una reunión de todos los maestros y personal del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera – era la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte más “empresarial” de la institución. Les pidió sugerencias sobre formas de mantener el colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary pasó mucho de su tiempo simplemente escuchando.

Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Después de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendría que cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.

El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el mismo día que recibió la noticia. Pero al permitir que las personas que componían el colegio llegasen a la decisión de forma colectiva, la Hermana Mary evitó enfrentarse a los reproches que hubieran acompañado tal comunicación. Las personas lamentaron la pérdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie tenía objeciones.

Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigación que dirigió otro colegio católico. Él también recibió órdenes de cerrarlo. Y así lo hizo – por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los periódicos locales sacaron editoriales atacando su decisión. Tardó un año en resolver las disputas antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.

La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en acción – y de sus beneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser más realistas acerca de qué pueden y que no.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y echando en falta un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.

¿Cuándo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es el mejor cuando el líder tampoco sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de empleados capaces. E incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.

El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya compañía informática estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado. Siempre buscó el consenso para definir los próximos pasos. A medida que los competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban cambiando, él seguía organizando comités para analizar la situación. Cuando el mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnología, él se quedó paralizado. El Comité de Dirección le remplazó antes de que pudiera montar otro “task force” para considerar la situación. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo y afiliativo.

Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque se debe moderar su uso. No esperábamos llegar a esta conclusión cuando empezamos nuestra investigación. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así.

De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa “si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo”. El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.

En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten que “han perdido el rumbo” dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.

Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioquímico en el área de I+D de una gran empresa farmacéutica. Su alto nivel técnico hizo de Sam una estrella muy pronto: todos acudían a él para buscar ayuda. Rápidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros científicos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Sam. Su enfoque como líder del equipo consistía en ofrecerse a sí mismo como ejemplo de cómo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presión de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo terminó su encargo en un tiempo récord.

Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocionó a director de I+D para toda su división. A medida que sus tareas se multiplicaban tenía que crear una visión, coordinar diferentes proyectos, delegar más responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empezó a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empezó a practicar la “microgestión”: los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesión y se encargó personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubría sus expectativas. En vez de confiar en que mejorarán con su orientación y un proceso de desarrollo, Sam se vió trabajando las noches y fines de semana después de asumir el control de un proyecto de investigación que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvió a su anterior puesto como jefe de equipo de desarrollo.

Aunque Sam falló, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes y/o necesitan poca dirección y coordinación. Por ejemplo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnológico había comprobado como sus ventas caían de un precio que doblaba el de la competencia a un precio de la mitad. Así que Lawrence, el director de la división de producción, decidió cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidió puentear a su jefe y hablar con el presidente.

¿Qué hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sentó y le habló no solo de su decisión de cerrar la división sino también del futuro de James. Le explicó cómo cambiarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades, le convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la Compañía.

Al final Lawrence se portó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas. Explicó que para él, James se había estancado en su puesto actual, era al fin y al cabo toda la experiencia que tenía en la empresa. Lawrence expresó su seguridad de que James se desarrollaría en su nuevo rol.

Luego, la conversación dio un giro hacia temas más prácticos. James aun no se había reunido con el presidente, la reunión que había exigido unilateralmente a conocer el plan de cerrar su división. Con esto en mente, y también con la conciencia de que el presidente le había dado su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence aprovechó para darle a James algunas claves para su presentación “no tienes una reunión con el presidente muy a menudo, ” dijo, ” vamos a asegurarnos que le impresionas”. Le aconsejó a James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de negocio. “Si le parece que buscas laureles, te echará más rápido de lo que pudieras haber salido a pie” y le animó a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecería el presidente.

¿Por qué Lawrence decidió hacer “coaching con James en vez de reprocharle su conducta”? “James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro prometedor”, nos explicó “y no quiero que esto haga daño a su carrera. Quiero que se quede en la compañía, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que él sea terrible”.

Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y feedback. Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.

De los seis estilos, nuestra investigación demostró que se utiliza el estilo capacitador con menos frecuencia que todos los demás. Muchos líderes nos contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como enseñar a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesión, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los líderes que ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeño es totalmente positivo.

Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la capacitación o “coaching” en los resultados de negocio, dado que la capacitación se centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al trabajo. Aun así, el coaching mejora los resultados. Su razón: requiere llevar a cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es consciente de que su jefe le está observando y que le importa lo que hace, se siente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del “coaching” asegura que las personas saben qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia de la compañía. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al compromiso, la capacitación también ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implícito es “creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti”. No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.

El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que sea más efectivo cuando las personas del equipo están “listas”. Por ejemplo, el estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su desempeño. También, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que quieren ser ayudados a desarrollarse.

En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cómodos con el “coaching” o simplemente no son capaces de una relación de este tipo, sobre todo cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeño para motivar, en vez de aterrorizar o crear apatía. Algunas compañías se han dado cuenta del impacto positivo que tiene este estilo y están intentando hacer de ello una competencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anual de los directivos está ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo completamente. Aunque la capacitación no “piensa en resultados”, los consigue.

Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o más estilos – sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador – tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los líderes más efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con más frecuencia de la que esperábamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeñas recién creadas, y tanto en líderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente cómo y por qué utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decían liderar por instinto.

Estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos de dirección a la situación utilizando un “checklist”; trabajan de una forma mucho más fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un líder que, por ejemplo, puede captar, nada más iniciar una conversación, que una persona con talento que sin embargo no logra los niveles de desempeño fijados, está desmoralizada por su relación con un jefe autoritario y estricto. Entiende rápidamente que esta persona simplemente necesita saber cómo su trabajo cuenta y por ello le motiva preguntándole cuáles son sus expectativas y buscando formas para hacer su trabajo más retador. Pero también sabe identificar cuando hay que darle a esta persona un ultimátum: o mejoras o te vas.

A modo de ejemplo del liderazgo fluido en acción, consideremos a Joan, la directora general de una división importante en una empresa de alimentación y bebidas. A Joan se le sugirió a su posición en un momento de crisis para la división. No había obtenido sus objetivos de beneficios durante los últimos seis años; el último año de hecho, quedó por bajo por 50 millones de dólares. Los altos directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situación de la división.

Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro. Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tenía muy poco tiempo para demostrar que era capaz de liderar con éxito y crear un ambiente de confianza y cooperación. También era consciente de que necesitaba, y de forma urgente, información exacta acerca de lo que no estaba funcionando, así que marcó como primera tarea escuchar a personas clave en la división.

Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situación actual. Sin embargo no tenía interés en el diagnóstico que cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel más personal. Para ello Joan empleó el estilo afiliativo: les preguntó sobre sus vidas, deseos y aspiraciones.

También asumió el rol de “coach”, intentando identificar la forma en que ella podía ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que querían en sus carreras. Por ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser “jugador de equipo”, le confesó sus preocupaciones. Él se veía como un buen miembro del equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan percibía que tenía talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compañía, así que llegó a un acuerdo con él para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban impidiendo que los demás le vieran como un jugador más del equipo.

Después de estas conversaciones individuales, convocó una reunión de tres días fuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de manera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunión era democrático. Animó a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente.

Al día siguiente, Joan pidió al grupo que se tratasen unos problemas específicos: cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situación. A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgió sobre las prioridades del negocio, reducción de costes. Dado que fue el grupo quien ideó los planes de acción específicos, Joan consiguió el compromiso de sus miembros.

Con esta visión firmemente definida, Joan asumió el estilo orientativo, y asignó áreas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su cumplimiento. Por ejemplo, había estado bajando los precios sin conseguir incrementar su volumen. Una solución obvia era de incrementar los precios, pero el anterior director de ventas no había actuado y el problema había ido a peor. Ahora, el nuevo responsable de ventas tenía la responsabilidad de ajustar los precios de modo que el problema se resolviera.

A lo largo de los siguientes meses, Joan utilizó principalmente el estilo orientativo. Siguió reforzando la nueva visión del grupo, de forma que recordaba a cada miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y, sobre todo durante las primeras semanas de la implantación del plan, Joan vio que la urgencia real la crisis que la división estaba viviendo justificó la asunción del estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumplió sus responsabilidades. Dijo, “Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo que habíamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requirió disciplina y concentración.”

¿Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas empezaron a innovar. Tenían la costumbre de comentar la visión de la división y su compromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en su uso de los estilos de liderazgo quedó patente en el balance: después de solo seis meses, su división superó en 5 millones su objetivos de beneficio para el año.

Pocos líderes, como es natural, cuentan con los seis estilos en su repertorio, y menos aún saben cuándo y cómo han de utilizarlos. De hecho, a medida que hemos presentando nuestra investigación en distintas organizaciones, la respuesta más común ha sido. “Pero, solo tengo dos de los seis!” y, “No puedo utilizar todos estos estilos. No sería humano”.

Esta sensación es comprensible y, en algunos casos, el antídoto es sencillo. El líder puede crear equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a él le faltan. Vemos por ejemplo un Director de Producción. Tuvo éxito gestionando una red de fábricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente el estilo afiliativo. Estaba constantemente viajando, reuniéndose con los directores de fábricas, ayudándoles con sus problemas y transmitiendo su confianza en ellos como personas. En cuanto a la concreción de la estrategia de la división – extremadamente eficaz, se la encargó a un colaborador cercano experto en tecnologías. Por otra parte delegó en otra colega, cuyo fuerte era el estilo orientativo, para la transmisión de los estándares de desempeño. También tenía en su equipo una persona imitativa que siempre le acompañaba a sus visitas a las fábricas.

Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los líderes amplíen la gama de estilos que utilizan. Por ello, los líderes han de entender primero las competencias de inteligencia emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que les faltan. Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en que los utilizan.

Por ejemplo, un líder afiliativo puede identificar sus puntos fuertes en tres competencias de inteligencia emocional: empatía, desarrollo de relaciones y comunicación. La empatía – intuir como se sienten las personas en un momento dado – permite al líder afiliativo responder a sus empleados de una forma que encaja con las emociones de la persona y por ello fomenta una relación más rica. El líder afiliativo también demuestra un don natural para el desarrollo de nuevas relaciones, conociendo a otras personas y cultivando una amistad. Finalmente, un excelente líder afiliativo domina el arte de la comunicación interpersonal, en particular la capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.

Así que, si eres un líder imitativo y te gustaría saber utilizar el estilo afiliativo más a menudo, tendrías que mejorar tu grado de empatía y, quizás, tu capacidad de desarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Otro ejemplo, un líder orientativo que quiere desarrollar el estilo participativo puede tener que trabajar sus capacidades de colaboración y comunicación. Estos consejos para añadir capacidades parece simplista – “Adelante, cámbiate” – sin embargo el desarrollo de la inteligencia emocional es más que posible con la práctica. (Para más indicaciones sobre como mejorar la inteligencia emocional, ver “Hacer Crecer Tu Inteligencia Emocional”.)

Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo nunca debe verse como un misterio para las personas que lo ejercen. En los últimos años, la investigación ha servido a los padres para entender mejor los componentes genéticos, sociológicos y comportamentales que afectan a su “desempeño en el puesto”. Nuestra nueva investigación nueva también puede aportar a los líderes una “foto” más clara sobre las características necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser más importante aun, puede indicarles cómo adquirirlas.

El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un líder tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, día a día, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos de liderazgo como un autentico profesional – utilizando el estilo justo en el momento justo y en su justa medida. Su recompensa serán los resultados.

Artículo publicado en Harvard Business Review