15 prácticas de manipulación en la empresa

El directivo íntegro puede, desde luego, generar estímulos en sus subordinados, como puede generar asimismo gratitudes y otras emociones; pero lo hace sin ánimo de engañar ni causar perjuicios, sino más bien al contrario. Precisamente en reconocimiento de estos directivos ejemplares en sus relaciones jerárquicas, profesionales confiables, cabe traer aquí las prácticas manipuladoras de quienes no resultan tan ejemplares, de quienes tal vez dan excesiva prioridad a su ego y su propio interés. Abordamos algunas a continuación.

Se trata de las charlas a los trabajadores, ya se produzcan de modo individual en el despacho, o ante equipos de trabajo, departamentos, etc., acaso dibujando futuros prometedores, tierras prometidas a las que se llegará o no. Cabe cuestionarlas en la medida de la falsedad del arengador, y no así cuando este es sincero y oportuno, empático y efectivo, al dibujar metas empresarial y profesionalmente atractivas. Parece, sí, extenderse la idea básica de que dirigir personas consiste en motivarlas, tal vez en conformidad con las creencias de la Teoría X de McGregor; pero seguramente ha de abrirse mayor espacio para su Teoría Y, la de trabajadores más profesionales, responsables y comprometidos tras los resultados.

Quizá se trate de una práctica en declive o desuso, pero cabe aludir a las tradicionales promesas en las relaciones de jefe y subordinado. Cuando lo prometido —una promoción, un incremento salarial, típicamente— se materializa, más que como mérito de este, el manipulador puede presentarlo como un logro-mérito suyo. Pero no siempre llega a materializarse, e incluso puede que el manipulador ya lo sepa al formular, de modo explícito o sutil, sus promesas. No es deseable la desconfianza en la relación jerárquica, pero parece lógico que el subordinado escuche su intuición al respecto.

El jefe-líder manipulador puede, sí, utilizar la información, los acontecimientos, las ocasiones, para nutrir la gratitud de sus subordinados y asegurarse su mejor disposición; pero esto no parece tener mucho en común con la profesionalidad que parece exigirnos la economía del siglo XXI. Sin duda hay espacio, cómo no, para los sentimientos y emociones en el desempeño cotidiano, para los favores y agradecimientos; pero la artera, maquiavélica, creación de deudas de gratitud parece una práctica ajena al líder íntegro.

Memes son, sí, esos rápidos mensajes culturales que suenan con fuerza a nuestro alrededor; salvo buena dosis de pensamiento crítico, se propagan a alta velocidad y se contagian. Si el líder dice, por ejemplo, que la calidad consiste en seguir el procedimiento, puede que nos olvidemos de satisfacer al cliente, pero seguiremos a ciegas el procedimiento. Los poderosos utilizan los memes para defender sus intereses, imponer sus postulados, perpetuar sus privilegios… El líder puede, por ejemplo, proclamar la alegría o el optimismo entre los valores corporativos, esperando así que nadie se sienta disgustado, por precaria que resulte su situación laboral, o que nadie, temeroso por su futuro, cuestione los planes.

El líder manipulador procura que sus subordinados dependan de él; de su opinión, de su información, de su aprobación, de su intervención, de su voluntad. De ese modo no habrá logro que no sea suyo. La práctica incluye el sembrado de temores y, en general, el refuerzo de la subordinación. En realidad, forma parte del pensamiento graciano: “Más sacarás de quien te necesita que de quien te agradece”.

También puede ocurrir que un jefe encasille o etiquete de modo intencionado al subordinado en una especie de estereotipo, para generar justamente las conductas contrarias, o bien para neutralizarlo en caso necesario. Por ejemplo, si el individuo procura alertar sobre riesgos o dificultades que el manipulador desea ocultar, este podría tildarlo de pesimista o negativo, y descalificar así sus aportaciones; asimismo puede el jefe calificar de neurótico a un subordinado, para poder neutralizar luego su posible indignación ante cualquier abuso de poder; o puede señalarlo, según el caso, como envidioso, resentido, susceptible, crítico, etc., abusando de su posición de juez.

En prevención de un fracaso, el líder puede preparar las cosas para responsabilizar de sus propias decisiones a alguno de sus seguidores. A veces parece formalizarse esta delegación de culpabilidad de modo negociado o convenido, pero otras veces la víctima no advierte lo que se trama a su alrededor. El líder puede, por sencillo ejemplo, pedir al subordinado un cierto informe, en cuya redacción podrá influir para que se incluyan elementos ad hoc, alineados con la decisión que ya ha pensado tomar. Luego, si se materializa alguna contingencia imprevista, será el subordinado quien no la ha considerado, y sobre él recaerá la culpa.

Puede tratarse de algo tan simple como, argumentando el jefe-líder algún imprevisto surgido, enviar al subordinado a una reunión que se presume tormentosa y de la que se derivarán presumiblemente complicaciones. El subordinado quedará sin remedio implicado, y acaso en sensible grado culpado. Tal vez desea el manipulador controlar la autoestima o la autoconfianza del subordinado, o desea castigarlo por algo, o hay otras explicaciones; pero sí parece interesar a veces que ningún subordinado se tenga por más competente, por más efectivo, por más experto, de lo previsto por el jefe-líder. Podríamos hablar, también y por ejemplo, de las falsas asignaciones de responsabilidad, es decir, faltas de la dosis precisa de poder o de información para desplegarla. La casuística es ciertamente diversa.

Leí un caso en la prensa, y he querido intercalar también estas prácticas. Claro, si realmente se desea “conquistar la voluntad y las emociones” de los subordinados, como sostiene algún modelo de liderazgo, no faltará quien recurra al soborno, la amenaza, la extorsión, la provocación y presiones similares, de modo explícito o implícito. Diríase que puede hacerse a buen fin o no tanto, y que puede desplegarse con éxito y sin él; parecen, en cualquier caso, métodos ajenos a la excelencia empresarial, por mucho que el manipulador los considere legítimos.

Se trata de desviar la atención de los subordinados hacia asuntos bien elegidos, cuando se les desea distraer de otros. Estas cortinas de humo (en inglés se habla de “red herrings”) parecen utilizarse en verdad por algunos directivos en sus relaciones jerárquicas. Además de controlar la actuación y trabajar la voluntad o las emociones de sus subordinados, algunos de estos jefes-líderes se disponen a gobernar de cerca su atención, no solo para orientarla debidamente, sino también para evitar que se detenga allá donde no resulte conveniente.

Lo recogen también algunos observadores, aunque no parezca una práctica tan frecuente. Puede en efecto que el líder manipulador trate de incorporar al seguidor elegido a alguna corriente de opinión o plataforma de ideas, a algún grupo especial, en perjuicio de su independencia de pensamiento. Es una práctica que también se dirige a reforzar la tradicional división entre el “nosotros” y el “ellos”, o, más concretamente, entre una elite y los mortales más comunes.

Cada empresa es, sí, soberana al establecer su estilo de dirección, y cada directivo suele gozar de cierta libertad y aun impunidad… Claro, el jefe mentiroso puede delatarse cuando, por ejemplo, se excede en detalles, en explicaciones, tal vez para convencerse a sí mismo de la consistencia de sus argumentos: eso puede activar la intuición de las víctimas. Quizá haya que mentir en alguna ocasión (cuando la verdad resulte aún más perjudicial), pero no cabría utilizar el engaño en beneficio propio, ni de modo sistemático o rutinario. Naturalmente, esta práctica —la mentira como herramienta cotidiana de gestión— se presenta con diferentes caras, e incluye la ocultación de información, la maledicencia contra terceros…

Puede el jefe interesarse por cuestiones personales y familiares del subordinado, y lo puede hacer de buena fe y en modo sincero; pero también puede hacerlo sin autenticidad, para ganar confianza y adhesión. Cuando el directivo lo hace de modo mecánico o rutinario, puede preguntar repetidamente las mismas cosas, y delatar que no puso atención las veces anteriores. Afectiva o protocolaria la situación, uno habría de resultar aún más sincero en estas ocasiones que en los asuntos profesionales.

No cabe duda del brillo seductor del liderazgo, bien lustrado este por los expertos que lo predican en cursos y conferencias; pero además el directivo puede lucir logros o habilidades propias y singulares, que generen especial admiración en los subordinados. El manipulador sabe hacer interesada exhibición de sus supuestos méritos, especialmente ante quienes más los valoren. Todos y por ejemplo, sucumbimos en alguna medida ante el atractivo físico; pero el abanico de atractivos es ciertamente muy diverso.

Casi todos podemos mostrarnos corruptibles en algún momento, y no escapa al manipulador el deseo de acabar con la integridad-profesionalidad del subordinado, cuando va a necesitar su complicidad en algún asunto sucio. No, no consentirá fácilmente verse descubierto por ningún subordinado de conducta ejemplar.

Han sido quince prácticas manipuladoras. Ojalá se hallen en declive y aun en desuso, pero parecía oportuno recordar que los directivos-líderes se sitúan en condiciones favorables para su despliegue. De su solidez moral, de su integridad personal y profesional, depende que no se pongan en práctica, y hay en verdad muchos directivos, vistos o no como líderes, cuya característica es la ejemplaridad; deseable resulta, ciertamente, distinguirlos bien de los otros.

Fuente: Managersmagazine