La Delegación

En varios foros y en algunos cursos en los que he tenido la suerte de facilitar equipos de trabajo, me estoy encontrando con el tema de la Delegación, como tema clave a la hora de gestionar equipos, para todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de facilitar, gestionar o dirigir un grupo de personas.

Es un tema del que ya he hablado en algunas ocasiones en este blog, pero en el que me quiero detener especialmente hoy.

En casi todos los casos, me encuentro con que no hay una verdadera reflexión sobre lo que es delegar y lo que supone el hecho de delegar responsabilidades en una persona o un grupo de ellas, ni por parte de organizaciones, ni de equipos, ni de las propias personas,…

No pretendo con este artículo breve, hacer un tratado sobre el tema y seguro que me dejaré muchas cosas, muchos matices y muchos matices importantes, pero en cualquier caso sí quiero daros lo que considero las claves más importantes a tener en cuenta a la hora de delegar o plantearse la delegación en una organización.

Por ser breve e ir al grano, para mí las claves de una buena delegación son siete, a saber:

1. Ser claro y concreto en la delegación, es decir, explicitar cuáles son las responsabilidades que se delegan,… y digo “Responsabilidades”, con toda la intención, ya que considero importante constatar que para que se de una buena delegación (Efectiva, Motivante, etc.) lo que se delega es una/s responsabilidad/es y no tareas.

2. Casi tan importante o más es otorgar el Poder, para asumir esas responsabilidades y poder realizar lo necesario para asumirlas y llevarlas a cabo. Si no damos el Poder (Con mayúsculas) para “hacer” y “decidir” (Dejando muy claro las reglas de juego, hasta dónde, etc.) estaremos matando la delegación desde antes de empezar a ejercerla y además, será un arma de desmotivación impresionantemente poderosa.

3. Transferir además la Técnica o Tecnología necesaria para poder asumir la responsabilidad delegada,… lógicamente, si no sé, no puedo decidir, ni hacer. Por tanto no delegues a quien no tiene la técnica suficiente o apoya su formación previamente, porque de lo contrario, harás que el proceso fracase antes de empezar.

4. Transfiere la información, toda la información, la necesaria y suficiente, puesto que es el único modo de que la persona o equipo en el que se delegue, tenga los datos para poder tener éxito en el ejercicio de la responsabilidad delegada.

5. Mantén tu apoyo incondicional, si eres el responsable jerárquico superior de esta persona o equipo, es decir, no puedes delegar con miedo a fracasar y a las consecuencias culpabilizadoras del fracaso en el ejercicio de la responsabilidad delegada. Tu misión como responsable es apoyar al equipo y “dar la cara” por ellos en caso necesario. Si se siente respaldada, la gente se arriesga a dar un paso más y a buscar estándares más ambiciosos,… el miedo a las consecuencias en forma de “castigo” o culpa arrojadiza, paraliza.

6. En la misma línea y desde mi punto de vista de modo crucial y como consideración más importante, es necesario plantearse cómo se trata el “error” en la organización. Es decir, si el error es considerado como un motivo para la culpabilización y el “castigo” la delegación caerá en saco roto y no tendremos “voluntarios” jamás para asumir más responsabilidades. Insisto una vez más que la culpa paraliza.

Si tratamos el error como un aprendizaje más, como un modo de crecer y ser más, tanto los individuos, como los equipos como las organizaciones, es sin duda muchísimo más probable un pronóstico favorable a la hora de asumir las responsabilidades.

Esto, obviamente, no significa que los errores no tengan consecuencias y no pase nada si se cometen de modo irresponsable,… culpa no, responsabilidad si, por supuesto, pero más centrada en qué vamos a hacer para que esto no vuelva a ocurrir o para conseguir realmente lo que nos proponemos, es decir,… en positivo, construyendo y sumando, nunca castigando y “capando”.

7. Y por último, el “Reconocimiento”, ya necesario sin más como un instrumento imprescindible de motivación en cualesquiera que sean las formas que nos lo planteamos, en este caso es también un instrumento importante de mantenimiento del trabajo de delegación, haciendo referencia al seguimiento, la potenciación y la aprobación de la asunción de responsabilidad de la persona delegada.

Sin duda, me dejo muchos matices y seguro que queda en el tintero mucho más que decir. Solamente quería constatar lo que considero unos condicionantes mínimos para que no frustremos a las personas, sustituyendo una práctica increíblemente buena para el desarrollo de las personas, los equipos y las organizaciones, por una confusa, frustrante y desmotivante práctica, más abundante de lo que pudiera parecer, muchas veces enmascarada en bondad y paternalismo empresarial a veces provocada por la inseguridad e ineptitud de algunos responsables poco responsables.

Por supuesto y me diréis con toda la razón, esto exige muchos cambios en actitudes, paradigmas y mentalidades empresariales, es cierto, desde la consideración de las personas y los equipos libres y capaces, hasta la redistribución del poder y los poderes en las organizaciones, hasta, seguramente, una mayor inversión económica,… hay mucho que trabajar y mucho que cambiar,… pero para eso estamos ¿no?