El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.
- Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
- Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas.
- Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).
- Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
- Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
- ¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
- El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.
- el directivo (manager) administra, el líder innova;
- el directivo mantiene, el líder desarrolla;
- el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
- el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
- el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
- el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
- el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).
- La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
- Un buen líder no es alguien a quien se «ama» o se «admira». Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
- Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
- Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
- Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
- No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
- No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
- Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).
1-Crean un programa para el cambio, que incluye:a-Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigenb-Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.c-Una estrategia para llegar a dicha visión.d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.b-Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.
- la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
- la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
- la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
- finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.
- La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
- Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.
- Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.
- Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
- También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).
- Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.
- Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.
- Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros.
- Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.
- Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
- Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
- Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
- Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
- Comunicar la visión con pasión y constantemente.
- Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
- Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”.
- Consolidar las mejoras y generar más cambios.
- Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.
Fuente: liredazgo