I La tarea de los líderes
La literatura del “management” aumenta cada año, casi en progresión geométrica, y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros ,publicaciones, cursos, seminarios y talleres dedicados a los líderes.
Se debate si los líderes nacen o se hacen;los psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las características actuales de los líderes con las que tenían quienes dirigían a los primeros “homo sapiens”;si liderar es una ciencia o un arte; si ser líder es o no diferente de ser un “manager”, un directivo; sobre cuáles son o deberían ser sus características, habilidades y actitudes.Desde la mitad de los años 90 , se estudia y se elabora la “inteligencia emocional” de los líderes y se definen sus competencias esenciales en función de aquélla.
A pesar de la confusión que generan tanta información y tantos puntos de vista, parece que se está logrando un cierto consenso sobre lo que son algunas características esenciales de los líderes:
a) Gestionan e inertizan la toxicidad que produce toda organización humana. No cabe duda de que en las empresas, como grupos humanos que son, las relaciones interpersonales y la incertidumbre de los entornos en los que se trabaja, generan tóxicos, situaciones de estrés, heridas psicológicas normales del trabajo,que tenemos que reconocer como inevitables;envidias, rivalidades( hace falta una buena “desintoxicación” para reconocer que nunca los rivales están dentro de la empresa, siempre están fuera), prepotencias, posiciones narcisitas, persecutorias,etc. Desde una perspectiva superficial todo estas manifiestaciones pueden parecer patologías y lo son el alguna medida.Pero desde otra , pueden verse también como situaciones en las que es posible desarrollar la creatividad y la mejora de la organización. El líder que sabe gestionar esta toxicidad y la inertiza, la neutraliza, puede aprovecharla creativamente.
También los directivos pueden ser portadores de tóxicos. Manfred Kets de Vries profesor de “management” y de liderazgo de Insead, la escuela de negocios de Fontainebleau, Francia,ha observado que organizaciones completas pueden llegar a ser tóxicas porque los primeros ejecutivos imponen su carácter en la empresa.Es como si contagiaran una enfermedad cuyo efecto es la aparición del caos.
Los consultores de dirección que han trabajado con directivos disfuncionales hablan con frecuencia de prácticas que casi llegan a lo
¿ Quién desintoxica al directivo de sus propias toxinas o de las que le contagia la organización?
b) Revelan sus debilidades. Se muestran como son, vulnerables como cualquier ser humano.Cuando un líder muestra sus debilidades se crea una corriente de confianza y ello ayuda a que sus seguidores se sientan más a gusto, “en el mismo barco”.Si se mostraran perfectos, invulnerables, no necesitarían a nadie, sus empleados no le ayudarían.Sin embargo, hace falta mucho coraje, mucha fortaleza para mostrarse así.
¿Quién ayuda al líder para que desarrolle ese valor, esa confianza en si mismo?
c) Son sensibles, sensores, sensitivos. Tienen la capacidad para captar e interpretar datos no numéricos( por supuesto los numéricos también), poco cuantitativos y muy cualitativos; leen claves y pistas y sentimientos no expresados. Pueden valorar si las relaciones interpersonales funcionan o no.Detectan información sutil y los silencios. Pero ser un sensor también puede crear problemas. Entre ellos el de “proyectar” sus pensamientos y, con ello, la posibilidad de distorsionar la verdad. Por poner un ejemplo un poco tosco, un empleado ve que su jefe está distraido y puede interpretar que su superior no le tiene en cuenta porque va a despedirle. Es necesario que lo percibido a través de los sensores se encuadre en la realidad.
¿Quién ayuda al líder a validar sus percepciones?
d) Practican una empatía adulta. Desgraciadamente, en muchos seminarios actuales
se propugna una especie de empatía infantil en la que hay que “comprender” y “preocuparse” por los demás.Los líderes auténticos no necesitan que se les hable así.Saben de sobra que tienen que preocuparse por sus empleados.Quizá se confunde empatía con simpatía. Ser empático no significa estar de acuerdo sino más bien entender lo que se dice desde donde se dice:” Entiendo lo que dices y desde qué posición o supuestos lo haces”.La empatía adulta consiste en dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren.Cuando se practica, se tienen en cuenta a la vez tanto las necesidades personales y grupales como la tarea que la empresa tiene que cumplir.No es fácil atender los dos aspectos, sobre todo en momentos de dificultades de la empresa. Quienes practican una empatía adulta son quienes defienden algo valioso y las personas que actúan así seguramente se muestran mucho más como son y lo que defienden.No sólo comunicarán autenticidad sino que mostrarán que están haciendo mucho más que simplemente desempeñar un papel, un “rol”.
¿Quién es empáticamente adulto con el líder, a la vez comprensivo y exigente?¿Quién le dirá que él y su función son importantes, que le comprende y que entiende la necesidad de atender a la tarea empresarial y a las personas que lidera?
d) Se atreven a ser diferentes. Capitalizan y se apoyan en lo que tienen de diferentes.Aunque, como ya hemos indicado anteriormente,revelan sus vulnerabilidades, a la vez han de mostrarse y actuar de forma diferente a la de los demás, a la de sus seguidores.Es una forma de que estos últimos sean conscientes de que el líder, aunque es un ser humano como ellos, tiene un papel insustituible en la organización. Utilizan su distanciamiento para motivar a otros para que mejoren sus desempeños.No es que sean maquiavélicos sino que instintivamente reconocen que los seguidores se esforzarán más si su líder aparece un poco distante.El peligro es que la diferenciación se extreme y que se pierda el contacto porque si se distancian en demasía perderán su capacidad sensora.
¿Quién trabajará con el líder acerca del distanciamiento correcto, para mostrarse diferente pero no totalmente alejado?¿A quién recurrirá el líder para compartir la soledad y el frio que se siente cuando se es diferente o cuando se establecen distancias?
e) Entienden la complejidad de los procesos estratégicos.En los procesos estratégicos, que son procesos de cambio, podemos encontrarnos con grupos empresariales que, por una parte, odian al mercado que ,según la elaboración de la empresa, ha preferido productos o servicios de otros competidores a los nuestros.Al tiempo, se dan cuenta de que tienen que cambiar pero les cuesta porque siempre es doloroso hacer el duelo de lo que se está yendo.Lo peor es la melancolía que enmascara con sentimientos de culpa el odio que tenemos por lo que se nos muere. Además, lo que se nos muere es “por culpa de los otros”, del mercado pero también de los miembros de la organización que no han sabido preservar el producto/servicio.
Si entendemos las empresas como chimeneas funcionales estamos facilitando la escisión: ellos son los malos, nosotros los buenos.La burocracia e incluso distintos procedimientos de medición como por ejemplo, algún modelo de contabilidad de costes, son herramientas que confirman esa fantasía de escisión.Otra manifestación de este fenómeno es la afirmación de que “a nosotros nos corresponde pensar y a ellos trabajar”.Habría que recordar que los líderes necesitan seguidores y los seguidores líderes.
Desde el punto de vista estratégico, creo que la ansiedad de los directivos podría entenderse como un sistema de alarma, una anticipación de la complejidad que se cierne sobre la empresa.
Una de las características de las nuevas organizaciones es su énfasis en que el “cliente es el rey”.Toda la empresa se fundamenta en dar el mejor servicio al cliente.Incluso algunas empresas se organizan internamente desde la perspectiva de clientes y de proveedores internos, sustituyendo esta metáfora por la organización jerárquica.Se concibe la supervivencia únicamente como la atención al cliente, de sus necesidades y demandas, de manera más rápida y mejor.Recientemente una gran empresa organizó un seminario con el equipo de ventas y pasó la películla “Lo que queda del dia” como un ejemplo de la total subordinación de las necesidades, de la atención a los deseos de los que servimos, reconociendo toda la autoridad en sus necesidades. Lo que quedaba del dia, o de la vida, era una persona deprimida, desconectada, que sólo podía vivir en función de otro.
¿Quién ayuda a líder a entender que la amenaza del mercado no puede ser entendida como incompetencia o incapacidad?¿Qué es inevitable que sienta ansiedad ante los procesos estratégicos tan complejos?
f) El líder puede ser narcisista pero no es “El Mago de Oz”.Dorothy estaba en tierra extraña y quería volver a casa.La Buena Hada del Norte le aconsejó que visitara al todopoderoso Mago de Oz quien seguramente podría ayudarla a volver a Kansas.Cuando iba de camino para visitar al Mago, fue reuniéndose con tres compañeros que también necesitaban apoyo del gran Oz:el Espantapájaros, el Hombre de Hojalata y el León.Después de muchas aventuras ,los cuatro fueron recibidos en audiencia por el Mago que, luciendo plumas de fuego y hablando con voz tronante, les asustó y, en lugar de ayudarles, les ordenó que mataran a la Bruja Mala del Oeste.Les prometió ayuda cuando le sirvieran en bandeja el palo de la escoba voladora de la Bruja.Contra todo pronóstico, los tres compañeros y Dorothy la consiguieron. Ésta se enfureció cuando de regreso a la Ciudad Esmeralda el Mago se retractó e incumplió su promesa.Rugió el León para asustar al Mago y el rugido afectó mucho más a Toto, el perro de Dorothy que ,aterrado, saltó a través de unas bambalinas que al caerse dejaron al descubierto a un hombrecito que estaba detrás y que manejaba unos hilos que pendían de palancas.
Con incredulidad le preguntaron:”¿Quién eres?”.”Soy Oz el Grande y Terrible -contestó con voz temblorosa- pero, por favor, no me hagáis daño y haré cualquier cosa que me pìdáis”.Dorothy y sus amigos están estupefactos puesto que le imaginaban como la Gran Cabeza, una Bestia espantosa, una Bola de Fuego.”No, estáis equivocados- dijo el hombrecito con voz mansa-he estado fingiendo;sólo soy un hombre normal”. Y así nuestros amigos se dan cuenta de que el hombrecito era ventrílocuo y que ello le permitía usar la voz para utilizarla como un trueno.
Este momento de conversión personal-cuando una persona sale de detrás de las bambalinas de la ilusión, cuando desaparecen los signos de poder( en este caso motivado nada menos que por un perro que arquetípicamente simboliza la intuición), y cuando se descubre a un hombre normal- quizá constituya a la vez el sueño y la pesadilla de los líderes. Sueño porque están deseando “salir del armario” en el que ellos mismos y quizá otros les han colocado. El armario de la omnipotencia, de la invulnerabilidad, de la omnisciencia.
Un reciente artículo publicado por Harvard Business Review se titula: “Los líderes narcisistas.Sus increibles pros y sus inevitables cons”, escrito por Michael Maccoby.Michael es un antropólogo y psicoanalista con su propia consultora en Washington. Defiende Maccoby un narcisismo necesario cuando es “normal” y destructivo cuando es patológico. A los que están en la normalidad , los llama narcisistas productivos porque son estrategas creativos y son capaces de ver los grandes diseños y darle significados a los arriesgados retos de cambiar el mundo. El peligro es que, por carecer de un auto-conocimiento y de anclajes limitadores, los narcisistas se convierten en soñadores irreales.Alimentan grandes proyectos y tienen la fantasía de que sólo los enemigos o las circunstancias pueden bloquear su éxito.
Puesto que la mayoría de las empresas están gobernadas por narcisistas, una de las tareas de esas organizaciones consiste en prevenir la auto-destrucción de sus líderes o la de la compañía.Necesitan que sus colegas e incluso terapeutas que les permitan liberarse de sus limitaciones.
Entre sus fortalezas Maccoby destaca la gran visión.La visión es más necesaria que nunca en la dirección de las empresas; la otra es la capacidad que tienen para atraer a muchos seguidores. Esto nos lleva al liderazgo carismático que a mi me parece que sirve muy poco al desarrollo de las personas y de los grupos empresariales, porque el lider de estas características estimula tanto la cercanía, la aproximación de los demás como el aislamiento.Un líder verdadero , desde su rol,tiene que gestionar estas distancias.
Entre sus debilidades destaca nuestro autor que son muy sensibles a la crítica ante lo cual se acorazan frente a sus emociones. El otro punto débil es que son muy malos oyentes, quizá porque tienen miedo a ser o sentirse atacados. Carecen de empatía;no les gusta ser asesorados
¿Quién ayudará al lider a entender que necesita una cierta dosis de narcisismo, siempre que los proyectos que alimenta sean compartidos con el resto de la organización , y que un exceso de narcisismo puede ser extremadamente nocivo?
g) El líder conoce y gestiona para sí y para los demás la inteligencia emocional.
Quizá la palabra jerarquía tiene mala prensa porque la asociamos con ideas de control y de supresión.Sin embargo, la jerarquía es necesaria…… , también para facilitar la delegación.
Delegación y “apoderamiento” de las que se habla mucho y se practica poco porque ,en el fondo, con la delegación el líder es más dependiente de los seguidores y más vulnerable a los errores de éstos. Pero cuando los líderes no reconocen e integran su vulnerabilidad transfieren el centro de su atención del objeto peligroso que genera los riesgos que experimentan- el entorno competitivo, la incertidumbre estratégica de la empresa- a las personas que creen que pueden controlar, influenciar. Sustituyen las personas que cree que puede controlar por la tecnología y el mercado que no pueden controlar.
¿Hasta qué punto se puede controlar de verdad?¿Cuándo hablamos de controlar o de ser controlados, es cierto?.¿O se trata de controles superficiales de cumplimiento o de sometimiento, digamos racionales o espoleados por el miedo? ¿Desde el punto de vista psicológico quien es controlado así pierde eficacia, es menos productivo?. ¿Puede ser pasivo en lugar de activo?.¿Cuál es ,si existe, la psicología de la pasividad en el trabajo?.
Todos sentimos ambigüedad ante la autoridad y generalmente procede de la relación que hemos tenido durante nuestra infancia con auellos a quienes teníamos que obedecer,sobre todo padres,profesores,etc. ¿Cómo se evoluciona – si es que podemos-desde el resentimiento hacia la gratitud cuando quienes nos dirigen evocan esas figuras infantiles?Sabemos el impacto que han tenido y están teniendo los libros de Goleman sobre la inteligencia emocional. Este autor ha realizado un estudio de competencias en 188 empresas, la mayoría de ellas multinacionales e incluso globales.Agrupó estas competencias en tres categorias: habilidades técnicas; habilidades cognitivas como capacidad de razonamiento analítico; y competencias emocionales tales como la habilidad de trabajar con otros y la eficacia para liderar los cambios.Su estudio demuestra una alta correlación entre estas últimas y el éxito de las empresas que dirigen.
Goleman cita la auto-consciencia, la capacidad de entender y trabajar con las emociones; la autoregulación ,capacidad para controlar y redirigir impulsos y estados de ánimo;motivación, empatía y habilidades sociales.
¿Puede el lider aprender todo esto?¿Cómo desarrollar lo emocional? ¿Dónde?¿Con quién?. Desde luego, no en seminarios que en tres dias “nos cambian para siempre”.
Ni mucho menos pretendemos haber abarcado todas las competencias , todas las habilidades, todas las expectativas que se se esperan de y deben tener los líderes. Sin embargo, sí las meta-competencias, aquéllas de las que puede emanar un amplio abanico de competencias necesarias en circunstancias y empresas determinadas. Porque , a fin de cuentas, el liderazgo como arte y ciencia debe ser situacional: adaptado a las circunstancias
II Los líderes ante la nueva realidad estratégica
“Estoy sentada en una sala sin ventanas, participando en un ritual bien grabado en la memoria tribal del siglo XX.Literalmente, ya he estado aquí miles de veces.Se trata de una reunión en la que vamos a intentar resolver un problema. Utilizando cualquiera de las herramientas analíticas de las que alguien acaba de leer o que acaba de asimilar en un seminario reciente, estamos tratando de entender una situación difícil.Quizá se trata de que la productividad es baja o que la moral de los empleados no es la esperada; o que los programas de producción no van según lo previsto; o de rediseñar una función.No importa qué sea.Lo que importa es lo conocido y terrible que son nuestros procesos para abordar la situación.
La sala está llena de papelógrafos, montones de listas, asuntos, tablas, planes y de “quién hace qué”.Nada de esto funciona porque listas, tablas y planes no captan nuestras experiencias.Sólo nos hablan de nuestro deseo de controlar una realidad que es resbaladiza,evasiva y llena de perplejidades, que superan nuestra comprensión.Como “shamans” perplejos representamos rituales heredados.
En el mundo de lo cuántico las relaciones no solamente son interesantes.Según muchos físicos, las relaciones son todo lo que hay en la realidad.
Karl Weick un gran consultor y teórico de las organizaciones acuñó el término “enactment” ( representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor). Weick afirma que participamos en la creación de nuestras realidades organizativas: “El entorno que preocupa a la organización está instalado por la propia organización”.No existe una realidad objetiva, el entorno que experimentamos no está fuera de nosotros.Lo co-creamos por medio de nuestros actos de observación, lo que decidimos que nos importa y nos preocupa.Si de verdad adoptáramos esta sensibilidad en la vida de nuestras organizaciones dejarían de preocuparnos las características objetivas del entorno.Desaparecerían los conflictos entre lo que es verdadero y falso y exploraríamos las percepciones múltiples.Weick nos aconseja dejar de argumentar sobre qué es verdadero y qué no lo es para centrar nuestra atención en cuestiones de eficacia( de abordar correctamente lo que hay que hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qué acciones podrían habernos sido más fructíferas. Dejar de hablar de la verdad y centrarnos en lo que funcione mejor.
Es importante ser consciente de los cambios que están ocurriendo en cómo pensamos acerca de la estrategia y de la planificación.Nos revelan que hemos gastado muchísimo tiempo y dinero en diseñar procesos de planificación basados en las creencias newtonianas.¿Cuántas empresas han conseguido avances significativos, logros estratégicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de planes estratégicos muy costosos y elaborados?. La experiencia nos dice que muchos de estos trabajos acumulan polvo en estanterías o archivos de la compañía.La perspectiva cuántica explica estos fracasos.Si no existe una realidad objetiva externa a nosotros, el entorno y nuestro futuro no existen, no están creados hasta que no abordemos nuestros presente.Tenemos que interactuar con el mundo para ver qué podríamos crear. Previamente tenemos que interactuar entre nosotros , seres humanos, para ver cómo asumimos nuestro presente en las empresas de las que formarmos parte( y que contribuimos a formar)para consolidar nuestros grupos de trabajo que ,lógicamente, tendrán mucha mayor variedad si partimos de nuestro presente como indivíduos y conocemos las dinámicas grupales que nos influyen” .
Este trabajo estratégico previo también debe abordar la comprensión de la tarea y de nuestra identidad.Si no logramos tener una visión compartida de lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr, efectivamente el entorno nos descontrolará como la turbulencia que provoca un tornado.
Dice Margaret J Wheatley que todo poder en la organización es puramente relacional. Añade nuestra autora que una tarde tuvo una larga y exploratoria conversación con un amigo inteligente quien le dijo que “el poder en las organizaciones consiste en la capacidad que generan las relaciones”.Es una energía que existe a través de las relaciones.Desde que mantuvo esta conversación, cuando Margaret observa las empresas, los centros de trabajo, se fija sobre todo en la calidad ,en la capacidad de relacionarse de forma saludable. De ahí que en nuestro programa estratégico uno de los aspectos que abordaremos es esa capacidad, la calidad de las relaciones grupales, la confianza, la lealtad, la forma de conversar, de aceptar la diversidad y la discrepancia, los valores que unen o que separan, descubrir si podemos o no hablar nuestra verdad con toda libertad, sin miedo a la represalia o al castigo.
En nuestra exposición del proceso estratégico que defendemos utilizamos la metáfora de las parejas de electrones. Se han realizado experimentos para determinar cómo se comporta cada miembro de la pareja cuando se separan, si continuarán o no actuando como un electrón único. Una vez que se aparean, si se observa que uno de ellos gira sobre su parte superior, el otro lo hace sobre la inferior; si el giro de uno es hacia la derecha, el otro lo hace hacia la izquierda.A continuación se los separa; en teoría podrían estar en cualquier parte del universo.Cualquiera que sea la distancia, en el momento que se mide la rotación de uno, digamos que se elige el eje vertical, el segundo empieza a girar también verticalmente pero en sentido opuesto.¿Cómo sabe un electrón tan distante del otro el eje que se ha escogido para hacer la medición?. No existen explicaciones convincentes.Una de ellas es que los dos electrones están unidos por conexiones invisibles.De hecho, constituyen un todo indivisible que no puede dividirse en partes.Si creemos en el poder de las metáforas, ésta nos va a servir para trabajar el proceso estratégico desde la perspectiva de la totalidad, de la integración, lo cual pasa por comprender, abordar e integrar las causas y las consecuencias de nuestras escisiones; en primer lugar dentro de nosotros mismos, no reconociendo que lo que llamamos bueno y malo dentro de nosotros, todo ello, somos nosotros;y lo mismo puede decirse de los grupos de trabajo en los que muchas veces “ponemos dentro de nosotros” lo bueno y “proyectamos en los demás” lo malo.Cuando el grupo es consciente de ello puede entrar en una posición reparadora que es muy creativa desde el punto de vista de la visión compartida y del proceso estratégico.
Dice Margaret Wheatley que “ a veces recibe llamadas de amigos consultores que están trabajando a fondo en un proyecto y que experimentan un alto grado de frustración.En una de estas llamadas, un colega le decía que su cliente, una empresa, había obtenido datos, definido cinco áreas de problemas importantes,y creado equipos de trabajo para abordar cada una de esas áreas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos equipos.Cuanto más estudiaban cada una de estas cinco áreas más se daban cuenta de la interrelación entre ellas. En todas partes existían líneas de interconexión y sin embargo cada uno de los cinco grupos seguía trabajando separado de los demás. Como consecuencia, estaban surgiendo el cansancio y la impaciencia.Sencillamente, lo que querían era avanzar para poner en práctica algo; cualquier cosa que supusiera un alivio después de tantas reuniones tediosas y planes detallados.
A medida que escuchaba a mi colega compartía con él su “desesperanza newtoniana”. Sabía lo que sentía y el camino que tomarían las cosas si mi compañero insistía en seguir por el sendero de la separación de actividades. Hablamos un rato acerca de reunir a todo el sistema para acceder a su inteligencia más profunda pero se resistía a creer que ésta era la solución. Quería responder de formas nuevas pero carecía de una visión más enriquecida de lo que hacer, de cómo estar en este mundo con mayor confianza.Quise serle mucho más útil pero en ese momento le fallé.”
La primera edición del libro que estamos glosando es de 1992.Desde entonces se ha profundizado mucho en entender las empresas como sistemas, de la misma forma que los indivíduos lo somos.Al igual que lo consciente y lo inconsciente forman parte de nuestro sistema humano, se sabe que también son componentes de los grupos.Se ha trabajado mucho sobre el inconsciente grupal y cómo integrarlo en la tarea consciente.Se habla de los componentes “legítimos” de los sistemas y de los elementos “en la sombra”; de los sistemas recesivos.En nuestro programa de procesos estratégicos abordamos cómo entender en los grupos estos dos aspectos y cómo intentar la unificación de ambos como requisito indispensable para la tarea estratégica.
Hemos visto anteriormente cómo los sistemas en equilibrio tienden a repetir comportamientos, lo cual puede ser lo más aconsejable cuando los demás sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual manera. Pero el equilibrio es un estado en el que todas las influencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable en el que la confluencia de todas las fuerzas produce un cero.Estamos en la “Segunda Ley de la Termodinámica” de la que la vida es una excepción.
Dice Wheatley que cuando veneramos el equilibrio nos cegamos a los procesos que estimulan la vida.El equilibrio no es el objetivo ni el destino de los sistemas vivos, sencillamente porque como sistemas abiertos se asocian con su entorno. Los líderes han de promover el desequilibrio desde el que es posible el pensamiento estratégico y creativo.
En la historia del pensamiento humano a menudo surgen simultáneamente formas de comprensión nuevas de diferentes disciplinas y en lugares muy alejados.Es el caso de los logaritmos en el siglo XVII que Neper introduce en nuestra matemática al tiempo que un colega japonés coetáneo hace lo mismo en su pais. Se produce una sincronicidad misteriosa e inexplicable salvo que justamente la explicación radique en el hecho de que ese instrumento, esa palanca sea necesaria para seguir progresando en la interpretación de las ciencias y de la vida.
Estos paralelismos se están produciendo actualmente entre la física y la ciencia o el arte de la gestión empresarial. Cuando hablamos de redes de colaboración y de la necesidad de conexión y de conectividad, lo mismo podríamos referirnos a las nuevas organizaciones empresariales que a la física cuántica. Sorprendentemente los científicos y los expertos en la gestión empresarial utilizan un lenguaje muy similar para describir este mundo nuevo. En su libro, Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi Strauss ,Robert Haas: “estamos en el centro de una red contínua de responsabilidad mútua y de colaboración, una asociación de relaciones y de compromisos recíprocos sin solución de continuidad”.
Otro paralelismo- sigue diciendo Wheatley- entre el mundo científico y el empresarial es la comprensión de los sistemas vivos.Esta relación entre ambos mundos viene de lejos.En el siglo XVII los emprendedores que estaban dando a luz la revolución industrial se apropiaron del trabajo de Newton para organizar sus empresas.Ahora, trescientos años después, el pensamiento newtoniano sigue inspirando la mayoría de nuestras creencias acerca del diseño y de la estructura de las organizaciones y de las teorias del cambio de las mismas. Cita nuestra autora una presentación de un formador de organizaciones en la que proponía un fórmula bastante larga que ,según él, recogía todas las variables que tendría en cuenta un empleado para decidir sobre su formación contínua.En otro acto, una mujer asignaba valores numéricos a las conexiones de una red humana.”De repente, me vino a la cabeza que todo ello era una broma.Nosotros, científicos sociales, buscamos la respetabilidad utilizando la metodología y las pautas mentales de la ciencia del siglo XVII, al tiempo que los científicos- separándose de nosotros a más velocidad que la de la luz- se mueven hacia un universo que requiere formas de comprensión totalmente nuevas.Al mismo tiempo que los científicos sociales hemos empezado a entender las matemáticas, los científicos las abandonan para sumergirse en la vasta “polenta del ser” que describe la nueva realidad”
En nuestro proceso estratégico vamos a intentar distinguir dos conceptos: “La mecánica del reloj” y el “ movimiento libre de la bandada” . La mecánica del reloj es un concepto que describe los procesos directivos que conocemos, los de producción y organización de manera racional, planificada, estandarizada, repetible , controlada y mensurable.El movimiento libre son procesos directivos que exploran nuevas posibilidades a través de la experimentación, de las pruebas, autonomía, libertad, intuición, trabajando en la frontera del conocimiento y de la experiencia.Una visión suficientemente buena, especificaciones mínimas y las metáforas son ejemplos de este movimiento libre.Consiste en decir únicamente lo necesario, pintar un cuadro o describir los límites para a continuación dar libertad a los miembros del sistema complejo adaptativo que es una empresa moderna para que de forma activa decidan lo que funciona y lo que no.
Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qué opción es buena y cuál no lo es.Lo adecuado es buscar la mezcla más idónea en una situación determinada.Cuando tenemos una certeza absoluta sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de acuerdo entre los agentes( por ejemplo las rutinas de un quirófano durante una operación; o en el caso “Auto-Parts,S.A” -que presentamos en este trabajo como ejemplo de proceso estratégico- los requisitos y condicionantes para competir en el corto plazo) la mecánica del reloj es lo pertinente porque los agentes han renunciado a parte de su libertad y de sus modelos mentales para lograr algo sobre lo que colectivamente están de acuerdo.El sistema complejo adaptativo muestra un comportamiento menos emergente, menos creativo, y empieza a funcionar como una máquina.Hasta aquí, nada que objetar.
Sin embargo, cuando el mundo, el entorno ,se nos presentan muy distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes ( es decir, un mundo al borde del caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendizajes y la flexibilidad, lo más adecuado es el movimiento libre, que también es necesario en situaciones en las que los viejos procesos mecánicos dejan de ser adecuados para lograr los propósitos, en situaciones en que los objetivos están cambiando, o cuando la creatividad es deseable en si misma.
¿En quién se inspira, de dónde se alimenta el líder para entender la complejidad ¿ ¿De dónde genera la fuerza, la seguridad para diseñar la estrategia en entornos inseguros y caóticos?
III El líder como promotor de conversaciones
Dice William Isaacs que hace unos años después de haber hablado a un grupo numeroso en Silicon Valley, se le pidió que se reuniera con otro grupo de unos 25 ejecutivos, la mayoria de ellos Presidentes y Vice-presidentes ejecutivos.En lugar de seguir hablando sobre lo mismo, o de plantear una sesión de preguntas y respuestas,Isaacs sugirió que se sentaran en círculo para realizar un “check-in”.Esta es una de las prácticas de diálogo más sencillas, que todo los presentes hablen sucesivamente y digan unas palabras sobre cualesquiera pensamientos y sentimientos que en ese momento afecten a los presentes.Los primeros que hablaron lo hicieron de manera más o menos formal, planteando preguntas o comentando la extrañeza que les producía no estar sentados de la forma convencional que se utiliza en el aula.Pero una persona que habló a continuación dijo:”Creo que sé de qué se trata” y contó un relato.
El verano anterior había realizado una excursión de camping con sus dos hijos adolescentes a las montañas de Sierra Nevada.Dijo que durante esa estancia, no estaba completamente seguro de si sus hijos estaban disfrutando de la excursión.Parecía que se quejaban contínuamente porque no podían escuchar música, ni utilizar sus ordenadores, ni telefonear a sus amigos.Algunos meses después el hijo de 16 años le dijo:”Papá,¿recuerdas la acampada del verano pasado?”.”Claro que lo recuerdo”, contestó.”¿Sabes lo que más me gustó?”, continuó el hijo.”Dímelo tú”.”Fueron las noches, cuando nos sentábamos y hablábamos entre nosotros”.
A partir de ese momento, el “check-in” del grupo de ejecutivos cambió totalmente.Uno tras otro empezaron a hablar desde su corazón y desde sus significados.Todo el mundo parecía entender lo que estaba ocurriendo y lo que esperaban.Algunos de los relatos eran sencillos;otros más comprometidos. Algunos plantearon cuestiones profundas, que reflejaban conflictos profundos de sus vidas.Otros hablaron de algunos asuntos a los que se enfrentaban en sus trabajos y organizaciones, o en sus familias.No parecía importante concretar.Todos parecían comprender la oportunidad que tenían delante, la de reflexionar y ser escuchado, y seguir reflexionando sobre lo que significaba ser escuchado.Pasamos el resto de lo reunión, girando en círculo.Ninguna otra cosa parecía tener más importancia.
Hace sólo unas pocas generaciones a medida que las personas envejecían, lo hacían con la idea de que la madurez personal estaba muy relacionada con el desarrollo de habilidades en “el arte de la conversación”.Aunque no hace tanto tiempo, hoy nos parece muy distante.Era una época en la que el ritmo de vida era diferente.Era una era en la que al acabar el trabajo diario, las personas se sentaban y hablaban.Cuando la tradición oral estaba viva y el relato de viejas historias no había desaparecido de la vida de cada dia.Era también una época en la que la vida y las relaciones todavía giraban en torno a conexiones de los unos con los otros, sencillas y llenas de significados.
Por supuesto que estas prácticas sencillas son muy antiguas.Pocas parecen estar tan unidas al corazón de las comunidades humanas como las de hablar y contar viejas historias.No se conoce ninguna cultura indígena que no practique la conversación sentados en círculo.Parece ser una de las poquísimas prácticas verdaderamente universales de la humanidad.
La propia palabra diálogo y su etimología nos invitan a explorar este conocimiento antiguo.Los antiguos griegos fueron quizá la última cultura occidental que preservó esta idea después de la revolución agrícola, de la emergencia de las ciudades-estado y las formas modernas de organización de la sociedad.Para los griegos,el”dia-logos”, flujo de significado, era la piedra angular de la práctica civil, inseparable del auto-gobierno.La polis, o el lugar donde se reunían para gobernar, la raiz de nuestra política actual, no era más que un espacio físico que designaba y facilitaba el espacio conversacional para un auto-gobierno auténtico.La capacidad de conversar, de hablar juntos, constituyó el fundamento de la democracia, mucho más importante que las votaciones.Como dijo un viejo filósofo griego, “Cuando empezábamos a votar, terminaba la democracia”.
En cierto sentido, estamos ante un experimento social histórico.Descubriendo si una sociedad puede o no conservar sus vínculos sin el proceso básico o esencial que desde siempre ha cohesionado a los humanos: el proceso de la conversación”
Lenguaje e inteligencia (Todos tenemos la misma inteligencia)
Sostengo que desde un punto de vista biológico, todos los seres humanos tenemos la misma inteligencia, y esto es así precisamente porque vivimos en el lenguaje.La plasticidad neuronal fundamental que necesitamos para vivir en el lenguaje es tan gigantesca que fundamentalmente todos somos iguales en cuanto a la inteligencia.En absoluto esta plasticidad puede asimilarse a la que pudiéramos atribuir a los ordenadores.Las computadoras que utilizamos son eso, máquinas, no máquinas inteligentes.No tienen la plasticidad para participar en el cambio de los comportamientos, en el cambio de relaciones que supone la inteligencia.Nuestro cerebro lingüístico es enormemente plástico,capaz de generar recursos idiomáticos ilimitados,creando así nuevos dominios de vida también ilimitados.Cierto que existen variaciones individuales al utilizar esta plasticidad fundamental dependiendo de si en nuestro desarrollo hemos sufrido de malnutrición ,o daños cerebrales, o enfermedades; o de si la vida nos ha colocado en situaciones de dificultad, desesperanza o rechazo.
Nuestra creencia cultural de que la inteligencia es algo que algunos tienen y que otros carecen, limita lo que podemos realizar juntos.A veces, un padre, un profesor, un directivo o un primer ejecutivo será consciente de ello.Si un directivo actúa bajo la premisa de que “ las personas son competentes”, está iniciando un cambio inmediato.Si queremos lograr algo que afecte a otras personas,tenemos que aceptar que todos tienen la misma inteligencia pues de otra forma no podremos confiar en que los otros actuarán competentemente.
El amor, única emoción que amplía la inteligencia
Emociones diferentes nos hacen recorrer caminos diferentes.Vivimos historias diferentes según nuestras emociones.El libro “Inteligencia Emocional” de Daniel Goleman habla de las emociones como una categoría particular de la inteligencia.Ambas, inteligencia y emociones, parecen estar muy relacionadas.Creo que la inteligencia es algo muy básico, un tipo concreto de un fenómeno relacionado con la plasticidad para participar en el cambio de comportamiento y de las relaciones.El comportamiento rígido, el que no fluye con la evolución de las circunstancias, no parece ser inteligente.Cuando hablamos de un ser inteligente, nos referimos al flujo plástico de todo tipo de relaciones en las que esa persona participa, incluso cuando existen en dominios conceptuales variados.Por supuesto, para existir, la inteligencia necesita de un sistema nervioso central, pero no funciona desde el cerebro sino desde el comportamiento.La inteligencia es un fenómeno básico que está relacionado con la plasticidad para participar en relaciones cambiantes.
Las emociones se relacionan con la inteligencia porque aquéllas cambian la amplitud posible del comportamiento inteligente.El miedo limita la inteligencia a una visión muy estrecha;concentra la atención de una manera particular; y encamina las relaciones hacia formas concretas.Igualmente, la ambición y la competitividad limitan la atención, la visión y la inteligencia.
Si deseamos comportamientos autónomos e inteligentes, sólo necesitamos espacios abiertos al amor para que aparezca la inteligencia.No tenemos que hacer nada más que aceptar que el otro es tan inteligente como nosotros, incluso si tiene experiencias diferentes,vive de forma diferente o tiene diferentes preferencias.
Pero ¿cómo amplía la inteligencia el amor?.Está relacionado con la visión- no la ocular, sino la que utilizamos cuando exclamamos:”Ya veo”.Permitidme poneros un ejemplo de la vida cotidiana.Seguramente todos habéis visto alguna obra teatral,o quizá experimentado personalmente,esta situación.Un hombre regresa a casa después del trabajo y al cabo de un rato, la esposa se queja:”Ya no me quieres; no te has dado cuenta de que tengo otro peinado”.¿De qué se queja?.De nada que tenga que ver con su cabello ni con su belleza, sino de no ser vista ,de no generar en el otro la legitimidad de su existencia.Por cierto que este asunto de la legitimidad de la existencia del otro no tiene que ver con que le guste, ni de que quiera estar próximo a la persona , al ser, o a la circunstancia, para amarlas.Tiene que ver con verlo, aceptarlo como es.Podéis comprobar lo que digo en cualquier aspecto de vuestra vida cotidiana.Contínuamente vivimos el cambio en la disponibilidad de nuestro conocimiento; cambiamos en nuestras posibilidades de plasticidad en nuestras relaciones moduladas por las emociones.No creo que existan diferentes inteligencias.Si creo que las emociones modulan los dominios de comportamiento inteligente en los que operamos y por ello nuestra inteligencia se expande o disminuye según nuestras emociones.El amor es la única emoción que ensancha la visión y expande el comportamiento inteligente.
El sistema lingüístico y su efecto sobre los procesos perceptivos.La neuoro-biología del lenguaje.
Quizá una pequeña historia cómica pueda introducirnos en esta materia. Durante la dictadura de Hitler, viajaban en el mismo compartimento de un tren una abuela americana con su nieta, joven y atractiva; un rumano de la resistencia y un oficial Nazi.El tren se adentró en un túnel muy oscuro y se oyó en el compartimento un beso sonoro, seguido de una bofetada no menos ruidosa.Cuando el tren salió del túnel ,nadie abrió la boca.La abuela se dijo a sí misma:”He educado a una nieta estupenda.Sabrá siempre cuidar de sí misma. Estoy orgullosa de ella”.La nieta pensaba:”La abuela es lo suficientemente vieja y no debería importarle un besito.Además, estos tipos son atractivos.Lo que me sorprende es lo “estrecha” que es la abuela”.El Nazi meditaba:”Estos tipos rumanos son listos; roban un beso y el otro recibe la bofetada”.Finalmente, el rumano musitaba:”Qué listo soy; beso mi propia mano y propino una bofetada al Nazi”
Obviamente se trataba de un caso de percepción limitada; de oir- no de escuchar- con interpretaciones diferentes.
Otro experimento que cualquiera puede ensayar con otra persona, a condición de que no la conozca, es el siguiente.Pidámosle que se siente en una silla y que no se mueva durante todo el ejercicio.Y nosotros, sin que lo vea el otro, recortamos varios titulares de periódicos de fechas diferentes.Se los mostramos sucesivamente a una cierta distancia.Una vez leido el primero por nuestro compañero, nos separamos un poco más de él y le mostramos el siguiente titular.Repetimos el proceso hasta que nos hemos distanciado algo más y nuestro interlocutor es incapaz de leer el titular.En ese momento, le decimos lo que está escrito en el titular y lo sorprendente es que ,seguidamente, el sujeto es capaz de ver y de leer el titular.Es decir, cuando “sabe” qué dice.
Tales experimentos pueden multiplicarse indefinidamente pero el anterior ilustra suficientemente la imposibilidad de separar totalmente “lo perceptual”,”ver”, “oir”,”conocer”,etc, una división que no puede hacerse si no es superficialmente a niveles verbales.
Hay una gran diferencia entre el “pensamiento” en términos verbales y “contemplar”, en silencio interno, en niveles no verbales para a continuación buscar la estructura adecuada del lenguaje que encaje en la estructura supuestamente descubierta de los procesos silenciosos que traba de buscar la ciencia moderna.Si “pensamos” verbalmente estamos limitados por nuestro lenguaje conocido, sesgado, y proyectamos esa estructura del lenguaje que conocemos en los niveles silenciosos de la estructura, con lo cual mantenemos nuestras orientaciones conocidas, ancestrales , lo cual dificulta enormemente la creatividad individual y grupal.Por el contrario, cuando pensamos sin palabras, es decir gráficamente o con visualizaciones que incluyen la estructura y por lo tanto las relaciones, podemos descubrir nuevos aspectos y perspectivas.
Pensar juntos
Cuenta Isaacs que al finalizar una “cumbre” de líderes mundiales, el que era Ministro de Asuntos Exteriores de Israel, Abba Eban, no pudo dejar de expresar su decepción.Constataba que, en conjunto, reunían “una extraordinaria concentración de poder, pero parece que sus reuniones no producen resultados”.El comentario de Abba Eban fue sucinto y riguroso:Estos líderes “no han aprendido a pensar juntos”.
La mayoría de los líderes, políticos, empresariales, académicos, comunitarios y las familias se enfrentan al mismo problema.No es que no les importe.A la mayoría de las personas les importa mucho la calidad de sus vidas y de las instituciones que las facilitan.La dificultad tampoco proviene necesariamente de la falta de recursos financieros, poder, inteligencia, relaciones, visión o nada de lo que se acepta como necesario para lograr el éxito o la grandeza.
Lo que falta es algo diferente, algo sutil, casi invisible, y sin embargo lo suficientemente poderoso que dificulta que incluso los líderes de los siete paises más industrializados del mundo muestren un verdadero y gran liderazgo, el tipo de liderazgo que inspira y aporta lo mejor de la naturaleza humana.Es evidente que ser capaces de provocar tales inspiraciones y aportaciones es el sueño inconfesado de cualquier líder.¿Qué es lo que falta? ¿alguna cualidad de sabiduría innata que tienen muy pocos?¿o está más relacionado con lo que Abba Eban sugiere, que no sabemos cómo pensar y hablar juntos para evocarnuestro profundo sentido común, sabiduría y potencial?.
El problema subyacente está relacionado tanto con nuestra carencia de algunas capacidades personales como con el contexto amplio en el que vivimos.La mayoría de las personas no pueden reconocer las corrientes subterráneas bajo la superficie de sus conversaciones, corrientes que pueden unir o distanciar a las personas.Y no estamos ante un simple problema individual.No se puede “curar” con programas de auto-ayuda o iniciativas de cambio corporativo al uso.Es un síntoma de un amplio conjunto de fuerzas fragmentadoras no sólo en la política sino en la cultura de toda la humanidad.
Si esto es verdad- si el problema de pensar juntos es a la vez personal y más extenso que personal- lo que necesitamos es un conjunto de herramientas y de prácticas potentes que nos permitan abordar ambas dimensiones
Conversar para des-aprender
La frase “organizaciones que aprenden” provoca todos los dias un sinnúmero de conversaciones.Son muchos los que declaran que la piedra angular de las empresas sanas es el aprendizaje organizacional.Al mismo tiempo, los líderes se esfuerzan en comprender cuál es el aspecto, la forma de la organización que aprende,las ventajas que aporta, y las condiciones en las que puede desarrollarse.
En el contexto de las nuevas ciencias, especialmente las de los sistemas complejos, no-lineares y auto-organizados podemos abordar algunas de las cuestiones de manera significativa.
Una de las claves, a menudo ignorada, que produce la investigación en las nuevas ciencias es que expande nuestras conversaciones.Al tiempo que esta conversación ampliada es apasionante y provocativa choca de muchas maneras con nuestro conocimiento tradicional, nuestras creencias y supuestos sobre la naturaleza del liderazgo,el aprendizaje y el mundo.
Valores y pautas conversacionales
La manera en la que hablamos entre nosotros determina nuestra habilidad para pensar y aprender juntos, y para tomar las decisiones correctas.
Veamos qué pasa durante cualquier jornada laboral.
Se trata de tener razón. Éste es el objetivo de las reuniones; defender nuestras respuestas, determinar qué agenda nos permitirá estar en el campo de los ganadores.El aprendizaje colectivo y mútuo no es una prioridad.Siempre hay una sola respuesta correcta.Ganamos cuando es la nuestra y perdemos cuando no lo es.Decir que no sabemos es un signo de debilidad;poner en cuestión o desafiar lo es de fortaleza.
Se trata de buscar acuerdos, no de indagar para saber más
Con frecuencia los directivos asisten a las reuniones con una solución o con una finalidad profundamente enraizada en su mente.Si solicitan opiniones, las que no coinciden con las de quienes mandan se ven como una oposición que hay que vencer.Pocas veces pensamos en integrar perspectivas nuevas y diferentes: supone mucho esfuerzo.Además, los que mandan tienen las mejores soluciones.¿No se les paga para ello?.
Subir el escalafón para buscar respuestas
Es mucho más seguro esperar las respuestas de los que mandan que buscar las nuestras.Muchos sólo manifestarán su opinión cuando saben de qué lado está el poder.Aceptamos a los líderes porque nos dan soluciones no porque escuchan y hacen preguntas y ayudan a los demás a buscar las respuestas.
Huir de la zona gris
La ambigüedad es confusa, incómoda y debe ser evitada a toda costa. Cuando una solución no es obvia, surgen la presión para que alguien “haga la llamada” y es éste quien se convierte en el responsable.Esto significa que zonas grises son zonas peligrosas.Para rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o negras, acertadas o equivocadas,ganadoras o perdedoras, cuando en realidad no lo son.Incluso podemos observarnos defendiendo una línea de actuación cuando toda la envidencia va a sentido contrario.
Todos somos actores interpretando
Aunque los seres humanos somos mucho más que funciones, roles, números, en las reuniones tenemos un papel del reparto.Vendedores, de producción, supervisores, contables, servicio al cliente, marketing, expediciones, etc. Apor- tamos ideas y asuntos desde el papel que se nos ha asignado; representamos nuestro papel y esperamos de los demás que hagan lo mismo.Cruzar fronteras o límites y adentrarnos en otros territorios puede ser peligroso y por eso no se hace.¿Qué sabe un vendedor de producción o viceversa?Los papeles nos permiten centrar nuestra atención y profundizar en los conocimientos de un área concreta.Pero también fragmentan y limitan la visión de lo que las personas observan, de cómo piensan e incluso de cómo se les permite o en qué capacidad pueden colaborar o aportar.Un equipo se convierte en la suma de sus partes/ papeles en lugar de en una comunidad de personas multidimensionales.Algunos equipos acaban funcionando como un todo; otros no.Si los papeles son muy limitados, la mayoría de nosotros se despide internamente de la conversación.Estamos presentes corporalmente pero nuestra energía y nuestra creatividad han emigrado a otro lugar.A veces podemos palpar en la reunión una actitud que expresa: “¿Para qué preocuparnos?.”
No se confía en que las personas pueden adoptar las decisiones adecuadas
A menudo, el control sustituye la comprensión compartida y un sentimiento de ser el propietario el creador de las ideas.Sin esta comprensión compartida, la flexibilidad y la toma de decisiones descentralizada aparecen como peligrosas. Como directivo puede usted verse cuestionando decisiones que ha delegado y mirando a la gente por encima del hombro.Sus preguntas pueden tener el aroma de un interrogatorio.Se vuelve difusa la relación entre flexibilidad, capacidad de respuesta, alineamiento y toma de decisiones eficaz.La disposición de asumir y de compartir responsabilidades de los miembros de los equipos puede disminuir si deciden que es más eficaz “ pedir instrucciones al estado mayor central”.
Tú no eres como yo
Declaramos que la diversidad es beneficiosa pero a menudo pensamos lo contrario.Es un grano.¿Estás dentro o fuera?. Ser diferente no es seguro. Puede dificultar nuestro entendimiento con los demás y hacer peligrosas las conversaciones auténticas.
Ponernos de acuerdo en no estar de acuerdo.Estás bromeando.
Suena bien pero no parece realista en una cultura en la que prima tener razón y esto necesita de acuerdos.Tendemos a etiquetar como acertados o equivocados a estilos y valores diferentes.A menudo ponerse de acuerdo en no estar de acuerdo desemboca en la separación de quienes discrepan o en conflictos estancados lo cual a su vez pone en peligro las conversaciones sinceras y la colaboración así como minimiza las oportunidades de la acción alineada.Resulta la excepción en lugar de la regla, suspender el juicio y saber escuchar.Las cuestiones se plantean para saber quién tiene razón en lugar de para descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones compartidas.
¡No tenemos tiempo!
A diario reorganizamos o somos reorganizados.Cada dia cambian los componentes de los equipos.Y sin embargo se espera que desempeñemos una multitud de tareas sin fin; que determinemos cómo integramos a personas nuevas y creemos estructuras y procesos nuevos; todo ello sin tener más tiempo.No hay tiempo para hablar de lo que es importante, para crear significados compartidos y hacer lo necesario para que nuestras decisiones estén basadas en la información en lugar de ser reactivas.La conversación se centra únicamente en la tarea inmediata.Con frecuencia tomamos atajos para llegar a decisiones.Decimos que queremos alternativas y pensamiento innovador y luego no son bienvenidos porque necesitamos tiempo para estudiarlos.La gente o está quemada o susceptible y volátil.Surge el conflicto, la norma es pasar y se identifica creatividad con más trabajo.
¿Por qué estamos resolviendo este problema por enésima vez?
Somos rápidos para ir rápidamente y a menudo nos encontramos con que hemos sido muy rápidos para avanzar muy despacio.Nos descubrimos hablando de los mismos problemas y desafios una y otra vez porque nuestras soluciones son de “bucle único”.Tienen en cuenta cambios de acción pero no las creencias, los supuestos y los valores que tienen las personas implicadas. A nadie le agrada ver de nuevo al enemigo conocido en la reunión semanal.
Misión/ Visión: ¿inspiración o desmotivación?
Imagine que cien altos ejecutivos se reúnen durante tres dias en un retiro muy elegante; todo tipo de tecnología: vídeos, transparencias, diversos módulos que usted va a presentar a toda la empresa.El resultado es peor que inútil porque todo está basado en hacerse las preguntas equivocadas y quienes trabajan en primera línea lo saben.La misión y la visión que tiene la empresa nos dice qué queremos ser pero nunca se detiene un momento para preguntarse por qué no estamos donde decimos que queremos.La visión está muy distanciada de la realidad y las personas están muy desilusionadas, incluso enfadadas.A menudo ni siquiera se ha consultado la definición de la misión a los que tienen que llevarla a la práctica.
Valores y pautas conversacionales.
He aquí algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas anteriormente:
Las decisiones y los actos producen resultados. La reflexión devora tiempo no conduce a nada.
La atención a las relaciones y a su calidad viene después de la rapidez de decisiones y de acciones.
Estar de acuerdo=acabar y ponerse a ello es más importante que la comprensión compartida acerca de lo que se acuerda.
Rápido es igual a eficaz que es igual a bueno.Lo lento es igual a ineficaz que es igual a malo.
Tener razón y estar en lo cierto son fortalezas.No saber es una debilidad.
La diversidad crea problemas y no es eficaz.La similitud y el acuerdo conducen a resultados rápidos y predecibles.
Lo mejor es actuar como si los que mandan tuvieran las respuestas, incluso cuando no las tienen.
Todos tenemos “papeles” específicos y se nos evaluará con ese criterio.
No es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.
Se pueden observar en nuestras empresas las pautas conversacionales que surgen de los valores y creencias anteriores:
Altos niveles de argumentar y alegar con la intención de convencer, persuadir,”vender”.
Niveles bajos de indagación de preguntar, y la mayoría dirigida a validar o cuestionar una posición.
Poca disposición para abordar lo que es “indiscutible” o para sugerir alternativas que difieran de las de la mayoría.
Altos niveles de debate, con caos y conflicto de vez en cuando, porque competimos por ser depositarios de la verdad.
Interrumpir a la gente en la mitad de su frase.
Elevados niveles de juicio acerca de los demás, de sus ideas, estilos e intereses.
Ignorar o negar las opiniones de los demás.
Baja tolerancia para examinar supuestos, excepto cuando los utilizamos en apoyo de nuestra posición.
Baja tolerancia del silencio, la reflexión o cualquier otra actividad que no vemos directamente encaminada hacia el cierre y la acción.
Escuchar principalmente desde la posición de adversario.
¿Quién escucha a,y conversa con, los líderes?
IV RAZÓN Y EMOCIÓN EN LOS LÍDERES
Generalmente se cree que la opción racional es la más adecuada para liderar la empresa.Y seguramente los directivos la adoptarían si pudieran.Pero la mayor parte de las veces el modelo racional es una ficción. Terry Winograd y Fernando Flores en su libro “Understanding computers and cognition”(citados por Eccles y Nohria,1990)
piden al lector que se ponga en la situación de presidir una reunión de quince personas en la qu hay que decidir sobre cuestiones importantes y controvertidas. Estos autores subrayan varias condiciones interesantes que surgen en esta situación directiva:
1.-Como directivo usted “no puede evitar actuar”.En cada momento de la reunión usted está actuando.Incluso no intervenir es actuar con efectos que puede o no puede desear.Por lo tanto, independientemente de su voluntad, usted está siempre actuando.
2.-Usted no puede dar un paso atrás y reflexionar sobre sus acciones. Tiene que confiar en sus instintos para reaccionar y actuar en tiempo real, aunque más tarde puede reflexionar acerca de la reunión y darse cuenta o desear haber hecho las cosas de manera diferente.
3.-No se puede predecir el efecto de sus acciones.Cada una de ellas puede llevar a demasiados caminos, por lo que no puede depender siempre de la planificación racional para encontrar los pasos que le llevarán a la consecución de los objetivos. No tiene otra opción que la de “fluir con la situación”
4.-Usted no dispone de una representación estable de la situación.En la reunión las cosas evolucionan contínuamente.En cualquier momento usted sólo ve fragmentos. Sólo cuando ha terminado puede discernise el modelo o patrón de la reunión.
5.-Toda representación es una interpretación.Incluso después de terminada la reunión, su descripción de cómo ha ido no será la única.Alguien la leerá de manera diferente de forma que los hechos siempre se nos escaparán.Uno trabaja con opiniones e interpretaciones.
6.-El lenguaje es acción.Cada vez que habla, usted no está simplemente describiendo los hechos; usted está actuando.Está construyendo y formando activamente una definición de la situación y tratando de persuadir a los demás de los hechos, tal como usted los vé y de las acciones que ,según usted, hay que tomar.
Raramente los directivos se encuentran con problemas bien definidos.La mayor parte de las veces tienen que resolver cuestiones escasamente definidas y que tienen contornos o límites difusos.
Con anterioridad, aunque de paso, nos hemos referido a la cuestión de por qué los líderes y directivos con frecuencia no detectan las señales, los síntomas que indican que la empresa está a punto de fracasar; que las estrategias que en la actualidad dirigen la gestión cada vez encajan menos con la realidad actual.Si sólo vemos el lado racional de la toma de decisiones podríamos decir que simplemente esos ejecutivos se equivocan; o que ,racionalmente, dan mas credibilidad al pasado que al futuro; o que son sensatos: prefieren asumir los riesgos de no cambiar la estrategia a cambiarla cuando no deben. .El lector estará de acuerdo en que esta explicación racional es inadecuada.Cuando los directivos toman tales decisiones no están sólo calculando costes y beneficios; están, también, manejando un complejo de sentimientos.Desean el éxito, quieren evitar la vergüenza, son conscientes de sus obligaciones para con sus empleados y accionistas; miden los límites de su propia capacidad para el trabajo, para desarrollar la empresa, para innovar.Es sensato asumir que estos procesos emocionales juegan un papel crítico en cómo los ejecutivos reformulan sus estrategias ante cambios en los mercados.Cuando aquéllas fracasan no se debe a que los directivos han cometido errores de juicio racionales.
Pero habiendo capturado el argumento a los racionalistas parecería que no nos enfrentamos a una cuestión interesante ni difícil.Los ejecutivos no pueden identificar los cambios porque son desagradables o les producen ansiedad.Podemos elaborar más la respuesta.Por ejemplo, añadiendo que en organizaciones triunfadoras los indivíduos tienden al “pensamiento grupal”, es decir, el grupo se defiende, y cuestiona la identificación con el grupo, de quienes plantean preguntas sobre el rumbo actual de la organización.Pero en el fondo de todo ello yace la sencilla idea de que los indivíduos deseamos evitar lo desagradable y tendemos a evitarlo hasta que es demasiado tarde.
Esta suposición ignora el hecho de que los ejecutivos dedican mucho tiempo y dinero a analizar y seguir la pista de sus mercados.Encargan estudios de mercado, buscan información de sus competidores y hablan con analistas de valores y con especialistas del sector o industria.La explicación de que el fracaso está enraizado en el deseo de evitar lo desagradable nos llevaría a presumir que los ejecutivos operan bajo la regla de que “la falta de noticias son buenas noticias” y dejarían de prestar atención al mercado.Sin embargo, le dedican muchísima y aún así no detectan puntos de inflexión.
Estamos frente a la cuestión de cómo interpretan la realidad los ejecutivos.Los hechos no son verdades, tienen que colocarse en un contexto y así los interpretamos; decimos “este hecho significa X”.Pero sabemos por la psicología que para interpretar un hecho usamos nuestro pensamiento y nuestros sentimientos. Éstos nos ayudan a valorar el hecho: es “•peligroso”, “excitante”, “preocupante” ,”conocido”,etc., mientras que el hecho en cuestión provoca nuestra respuesta, como por ejemplo “Si entiendo bien los hechos nuestra menor cifra de ventas significa que esta no es una disminución normal del negocio”.Si nuestro pensamiento está desordenado o suprimimos nuestros sentimientos,crece la probabilidad de que no interpretaremos correctamente el hecho, que no podremos captar su importancia.
De hecho, nunca ha sido tan importante como ahora el proceso de interpretación. Nos referimos al mercado con palabras que podrían describir el inconsciente. Encierra misterio;no podemos confundir sus apariencias con la realidad; apunta hacia procesos contradictorios; es complejo, cuando le indagamos podemos cambiarle. Es alta la probabilidad de que si los ejecutivos no integran pensamiento y sentimiento, de forma que el uno se apoye en el otro,no interpretarán correctamente la situación y perspectivas de sus organizaciones.
Ya hemos citado anteriormente la cualidad creativa que puede inspirarse en los juegos y en la ingenuidad infantiles.Volvamos a ello. Examinemos en primer lugar el papel del símbolo en el proceso de pensamiento.Piaget sostuvo que en los primeros tres años de su vida los niños desarrollan la capacidad de usar símbolos como ayuda de su pensamiento.Cualquier objeto se experimenta primero como presente cuando se le ve, mientras que objetos posteriores se experimentan como presentes incluso cuando no son visibles, siempre que formen parte de alguna secuencia de acciones.Un niño atraido por el destello de una cuchara perderá interés cuando se la oculten a su vista.Más tarde el niño buscará la cuchara escondida si está interesado en cogerla o en usarla para golpear un plato.Finalmente, cuando el niño conoce perfectamente el papel de la cuchara para comer, puede fingir que come pretendiendo que su dedo es una cuchara.Así, cuando el niño desarrolla su capacidad de crear y utilizar símbolos, se libera del mundo de los objetosy puede captar conceptos sin representación material.Cuando comprende la idea de “ las abuelas” frente a la persona llamada “abuela”, el niño puede entender la idea de que “toda abuela fue también hija”.Apropiándose de los símbolos el niño descubre relaciones y pautas que no están directamente ligadas a la experiencia física o sensorial.Crece enormemente la capacidad del niño para aprender.
Sin embargo, cuando los niños aprenden a pensar en abstracto no están simplemente abandonando su experiencia sensorial, siguen experimentando el mundo directamente al tiempo que empiezan a aprehenderlo en abstracto.Un niño que pretende que su dedo es una cuchara tiene en su mente dos interpretaciones contradictorias.Si lo que pretende es evocar sentimientos reales, tiene que invertir en su creencia de que el dedo es una cuchara.Pero si, a la vez,quiere alcanzar la libertad que ofrece la pretensión, simultáneamente tiene que invertir en la creencia de que el dedo no es una cuchara.
Cuando los indivíduos no consiguen sostener esta contradicción dislocan el símbolo.Veamos la idea de la transferencia según Freud.El paciente transfiere al analista las ideas y los estados de sentimientos asociados a su experiencia con su propio padre.Sin embargo, para que el paciente se beneficie de la transferencia, debe experimentar al analista como padre y, a la vez,saber que no es su padre. El proceso analítico sufre cuando el paciente es incapaz de sostener esta contradicción
Cuando la visión es sólo como padre o sólo como analista se puede predecir que los sentimientos que acompañan al análisis obstruirán la creación de significados o la interpretación.Si, por ejemplo, el paciente ve al analista sólo como analista, un profesional que se gana la vida oyendo y hablando,el tenor emocional del paciente será plano y poco inspirador, sin gracia.Del mismo modo, si sólo ve al padre desafiará la interpretación del analista.¿Por qué hacer caso al padre?.
Melanie Klein nos muestra que la ansiedad lleva a dislocar los símbolos.En el ejemplo anterior el paciente ,abrumado por la relación que tiene con su padre “Internalizado” ataca la relación privando al símbolo de su carácter contradictorio. El analista es sólo un profesional distante o sólo su padre.En el primer caso,el paciente “clava” al analista con su despacho, no es visto como una persona que expresa su carácter y los sentimientos y reacciones de otras personas importantes en la vida del paciente.En el segundo caso, el analista es el padre,el paciente “clava” el símbolo del padre a los sentimientos que el padre evoca.La interpretación falla cuando como respuesta a la ansiedad “clavamos” el símbolo a la realidad que simboliza.En este contexto deja de simbolizar la realidad para convertirse en ella.Es así como podemos perder la flexibilidad de pensamiento que nos facilita el razonamiento simbólico.
A menos que el lector crea que las hipótesis precedentes sólo son aplicables a situaciones emocionalmente cargadas como una sesión analítica, considere el ejemplo siguiente.Dirigiéndose a su automóvil ve usted a un hombre que aparentemente intenta encontrar la llave de su llavero para abrir la puerta de una casa.Sin darse cuenta, usted interpretará la situación: el hombre ha perdido la llave; o sin que lo sepa, han cambiado la cerradura, o está ansioso por entrar en la casa, etc.Cada una de estas interpretaciones transforma los objetos de la escena-el hombre,la llave, la puerta,en símbolos de una situación.Significan algo que no vemos pero que imaginamos o inferimos del contexto.En términos antropológicos son “marcadores de un contexto” que sobreponemos a la escena.El contexto nos ayuda a vincular las partes de la escena de formas diferentes.A su vez, estos vínculos nos permiten anticipar o predecir lo que ocurrirá a continuación: el hombre pulsará el timbre, renunciará a entrar o simplemente esperará en la puerta.
Si los contextos particulares significan mucho para usted desde el punto de vista afectivo, por ejemplo tiene fijada la idea de “rechazo”, puede concluir apresuradamente que ,sin que lo sepa ,le han cambiado la cerradura lo que significa que se le rechaza.Puede estar tan seguro de su interpretación que no captará otros indicios, por ejemplo que aunque el hombre está buscando la llave su cara aparece relajada.No es que no los perciba; es que para usted no existen estos indicios.La cuestión del rechazo y la ansiedad que produce ha “clavado” su interpretación simbólica de la situación a la situación real.Sólo puede ver lo que siente y por ello no percibe indicios que no corraboran su estado emocional.
Esta apropiación errónea de los símbolos ocurre con frecuencia en procesos empresariales en los que los directivos dependen considerablemente de informes y de cifras.Imagine que es usted el director de ventas de una empresa que fabrica productos de consumo y nota que,aunque las devoluciones de mercancía son altas, lo que indica clientes no satisfechos, parece que las ventas son también altas. Estos dos hechos parecen ser contradictorios y esta contradicción provoca inquietud. Examina las cifras de ventas y llega a la conclusión de que muestran que las ventas están subiendo y supone que el alto porcentaje de devoluciones se debe a algún envío defectuoso.Toma nota para hablar con el director de fábrica pero luego lo olvida.Ha cometido un error muy frecuente.El estado de ansiedad que le produce la contradicción, a asumido que las cifras de ventas son las “ventas” en lugar de símbolos de las ventas.No es infrecuente que algunos vendedores en años malos en los que las comisiones serán menores, fuercen a los clientes para que pasen pedidos asegurándoles que pueden anular los pedidos si no venden.Los dos hechos observados no son contradictorios.Cada uno refleja la realidad de que los clientes no están satisfechos.Pero la ansiedad frente a las devoluciones de mercancía le llevó a “clavar” el símbolo de las ventas- las cifras contables-a la misma venta real.
V V LIDERAR NO ES DAR SOLUCIONES
Afirma Peter Drucker que es posible que puedan existir líderes innatos pero son demasiado pocos para depender sólo de ellos.
Porras y Collins( 1994) dicen que los líderes que requieren el entorno empresarial y el futuro no tienen que ser indivíduos altamente carismáticos que crean seguidores a través de su magnetismo personal. Son indivíduos que han desarrollado las habilidades de pensar y actuar fuera de los marcos pre-establecidos, que pueden confrontar y retar las pautas anticuadas al tiempo que introducen otras nuevas en cualquier parte y nivel de la organización.
Aunque un buen líder puede ser también un buen gerente, el liderazgo es algo más y diferente de la dirección de la empresa. Drucker, por citar al de más autoridad de entre todos los autores sobre asuntos de liderazgo, dice que la diferencia entre un líder y un gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la eficiencia. El liderazgo puede y debe aprenderse. Una de las dificultades con las que se encuentran los consultores y las personas que desean asumir o ya la tienen, una posición de liderazgo ,es la escasez de tiempo: “mi trabajo me impide aprender”; ven go al trabajo a trabajar, no a aprender”. Los que hacen estas afirmaciones, están diciendo la verdad tal como ellos la ven.Y sin embargo, el aprendizaje es la clave para desarrollar el liderazgo. Si el aprendizaje es clave para desarrollar el liderazgo, ¿cómo podemos ponerle en marcha?.Se gastan sumas muy importantes para desarrollar directivos y líderes y ,sin embargo, las organizaciones están llenas de buenos directivos que fracasan cuando asumen la responsabilidad de liderar. ¿Qué explicación tiene esta aseveración?.A nuestro juicio, para ser un ejecutivo de primer nivel no sólo es necesario adquirir conocimientos técnicos y conceptos directivos. Se necesitan también sensibilidades para percibir y manejar factores como la política de la organización, su cultura; saber relacionarse y crear y trabajar en redes; el arte de influenciar a otros; habilidades para presentar ideas y hacerlo en el momento adecuado; no sólo tener ideas sino arte para venderlas; y todo lo que se necesita en el mercado para tomar decisiones a tiempo en entornos de complejidad y ambigüedad. El liderazgo es un “fenómeno” ; es la forma en la que los seres humanos avanzan hacia el futuro, especialmente cuando se requieren cambios significativos.El liderazgo no se detiene en los primeros ejecutivos , pasa a todos los niveles de la empresa.En la organización inteligente, el liderazgo existe y proviene de muchas partes de la misma.
Los líderes eficaces en sociedades individualístas como las nuestras aceptan que deben ser diferentes.El espíritu individualista necesita modelos a los que puedan aspirar los seguidores .Es una contradicción en sus propios términos llamarse a sí mismo el primer ejecutivo y ser igual que todos los demás .”La mayoría de los líderes empresariales eficaces se diferencian bien por su experiencia o por algunas habilidades específicas. Si no se diferencian, serán sus subordinados quienes lo hagan para crear un modelo de rol que puedan respetar. Esta diferencia es tan vital que si los subordinador no pueden identificar una diferencia, la inventarán. Los líderes eficaces entienden intuitivamente este proceso. Comunican a su gente que son diferentes y se comportan como si lo fueran. Facilitan información de sí mismos que refuerza esta diferencia; es importante lo que piensan, a qué dedican ocio, qué hacen sus cónyuges y familias.Los seguidores reúnen estos datos y los diseminan. De esta forma,surgen mitos que evolucionan a lo largo del tiempo, como ilustraciones de los valores que son importantes para el líder y ,por lo tanto, para la cultura corporativa.
La segunda táctica utilizada por los líderes eficaces es que al mismo tiempo que establecen diferencias reducen distancias.Los dos procesos ocurren simultánea-mente. Los seguidores establecen distancias sobre la base de la información facilitada por los líderes y éstos las reducen acercándose psicológicamente a su gente. Y lo hacen mostrando su vulnerabilidad.Cualquier líder eficaz muestra un defecto, un fallo, una debilidad.No intenta corregirlos; por el contrario los refuerza activamente. Aceptando sus debilidades, puede centrar en una o dos cuestiones manejables las inevitables insatisfacciones de sus seguidores. Seleccionar y mostrar este defecto , que no debería ser muy oscuro,es un arte en sí mismo. Se pretende que a pesar de las diferencias entre el líder y los liderados, nuestro primer ejecutivo “es uno de los nuestros”, un ser humano con defectos.Cuando el líder coloca en su agenda la debilidad, se puede hablar de ella.Si esto se hace bien ,los seguidores ayudarán al líder con declaraciones como “ No se preocupe, podemos hacer esto por usted”.De alguna manera están siendo “cómplices” para resolver el defecto. También indica que se han abierto los canales de comunicación de la retro-informa -ción( feedback).Precisamente es esta retro-información la que evita que los líderes se crean los mitos que generan, le hace estar con los pies en el suelo y contiene las dictaduras donde se silencia la retro-información. El líder tiene que comunicar sus proyectos.¿Cómo es el gráfrico que representa el futuro de la organización?- El profesor John Hunt de la London Business School lo llama grabado o pintura deliberadamente porque según él pocas personas tiene las habilidades conceptuales para visualizar la totalidad de una empresa en movimiento.Para la mayoría de la gente la pintura o la visión deber ser sencilla e inmediata, no hace falta que sea un ejercicio conceptual brillante. La visión es una obsesión para los primeros ejecutivos pero no una expresión utilizada por la mayoría de los trabajadores.
Una de las más importantes tareas de los líderes es conseguir que la organización se adapte a las nuevos desafíos, problemas generalmente de dinámica de sistemas (concepto ya esbozado anteriormente)que no tienen respuestas preparadas.Para poder desarrollarse,es crítico que la organización adapte sus comportamientos a los nuevos entornos empresariales; y conseguir que los indivíduos realicen este trabajo adaptativo, una de las tareas de los líderes.La teoría de la plataforma en llamas se cuenta de la forma siguiente.Cuando los perforadores están trabajando en una plataforma petrolífera y el capataz les grita que salten al agua, no solamente no lo harán sino que no pensarán lo mejor de su jefe.Puede haber tiburones en el agua.Sólo saltarán cuando vean que las llamas están llegando a la zona de la plataforma donde están trabajando.La plataforma de Chrysler estaba ardiendo de forma visible y la compañía cambió.Las llamas en la plataforma de IBM no eran visibles y la empresa no cambió.Es tarea del líder hacer que todos vean que la plataforma está ardiendo, se vean o no las llamas.Sin embargo, no siempre es fácil. En primer lugar porque los líderes tienen que romper con un modelo que viene de lejos y que consiste en creer que liderar es dar soluciones.Es comprensible este comportamiento porque tradicionalmente los líderes han llegado a lo más alto precisamente por su capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades
Pero en una organización inteligente el centro de la responsabilidad de la resolución de problemas tiene que pasar de la alta dirección a la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, que debe utilizarse entre sí como recursos , a veces rebasando los propios límites o fronteras funcionales u organizativos.También corresponde al líder comunicar a la organización que debe “des-aprender” ,olvidar,las expectativas de que sea la alta dirección la que tenga todas las respues -tas.Más que proteger a su gente de las amenazas exteriores, los líderes deben someter a sus seguidores a los rigores de la realidad para estimularles a adaptarse.
Fuente: LIDERAZGO Y ESTRATEGIA