Vivimos tiempos convulsos, donde el país parece haber perdido el rumbo y camina como un zombi entre la obligación de hacer recortes y la idea de que la Sanidad Española debe ser Pública, y volver a ser referencia internacional….porque además no es cara si analizamos su coste por habitante y miramos su cartera de servicio. No excluyente independientemente de sexo, edad o comorbilidad. Es decir una Sanidad sin «selección de riesgos».
Hace ya tiempo que los economistas tienen claro que la manera de mejorar un producto no es solo por la vía de la reducción de costes, si no por la mejora continua. Y esa mejora continua basada en la innovación, nuevas tecnologías y la reingenieria de procesos acaba reduciendo los costes totales.
Y ese era el fuerte de la Gestión Clínica de la Sanidad Pública de Andalucía. De una manera asíncrona por centros y unidades se ha ido instaurando una cultura de la mejora continua, del análisis de la evidencia para mejorar los procesos, del análisis de los resultados para diseñar un nuevo futuro. Un sistema orientado a poner los profesionales alrededor del paciente, casi lo consigue. Pero los famosos recortes por la Crisis amenaza con llevarsela por delante.
La Gestión Clínica no tiene la culpa, pero se va a llevar muchos palos. Grupos interesados en su desaparición están especulando para derrotarla, elevando la prima de riesgo de la confianza de los profesionales en la nueva forma de trabajar. No le ha ayudado que tras importantes esfuerzos y compromisos de los profesionales, la solución propuesta por los dirigentes políticos sea el recorte de los salarios. Desmotiva y desilusiona, y pone a algunos profesionales en el segundo escalón mas bajo de la pirámide de Maslow.
Ahora mismo la Gestión Clínica tiene clavado un rejón de muerte. Sus profesionales han perdido la confianza en la Gestión Clínica, y esta confianza se ha ido perdiendo no ahora por la crisis. Ha ido creciendo un descontento en los últimos años, y la prima de riesgo le esta dando los últimos quiebros, y tiene en la mano un rejón engalanado con la tristeza de la bandera patria.
Son varios los fallos que como gestor básico observo que han ido ocurriendo en los últimos años:
1) Los Acuerdos de Gestión cada año eran menos consenso y más una lista de objetivos innegociables a conseguir. Y tengo suerte de que en mi centro, me han escuchado, me han respetado y han trasladado mis sugerencias al Acuerdo de Gestión. Pero esto no ha ocurrido en otros centros.
2) Aparición de Objetivos fantasmas. Esos objetivos son aquellos que aparecen en el Acuerdo de Gestión, descendiendo de una manera vertical en dirección cráneo-caudal, sin posibilidad de negociación y con un peso similar a otros objetivos asistenciales. Estos objetivos son fantasmas, por que persigues para conseguirlos, no los ves, les tienes miedo a como conseguirlo y cuando lo atrapas no reporta en nada al equipo que lideras ni a los ciudadanos.
3) Objetivos alejados de la realidad. Principalmente los vinculados a investigación, para investigar no sólo hay que tener tiempo, hay que tener talento investigador, y con el sistema de selección de personal actual no podemos conseguirlo si lo necesitamos. Objetivos anuales ambiciosos como la financiación competitiva de Proyectos de investigación que provocan la carcajada por imposible en Investigadores consagrados . O un número determinado de publicaciones en revistas TOP.
4) Bajo numero de objetivos asistenciales basados en resultados…..por que no tenemos un sistema electrónico que nos permita explotar datos clínicos. Diraya no nos sirve para eso, es un almacén de texto plano y de datos asistenciales no clínicos.
5) Proliferación de objetivos y estrategias de gestión de recursos humanos, alejados de la realidad del día a día. Competencias descritas con tanta simplicidad que son difíciles de interpretar y de encajar en la clínica habitual.
6) A la hora de implementar objetivos estratégicos, (ejemplo Procesos Asistenciales Integrados) ha existido un exceso de buenismo, aceptando que todos deben de dar opinión, lo cual ha enlentecido la implementación de los mismos.
7) Exceso peso de objetivos económicos, no manejables por los directores de UGC, centrando siempre el esfuerzo en no crecer.
8) Falta de formación de los Gestores básicos. En muchos casos se llega a dirigir a una Unidad por la desidia de compañeros, o lo que es peor porque eres el mejor médico (técnicamente hablando aunque no te guste la gestión). A esto le llamo yo el doble error en la Gestión Clínica, pierdes al mejor clínico (al talento aplicado a la resolución de problemas) y ganas un mal gestor.
9) Creo que hay un incorrecto dimensionamiento de la Productividad por categorías profesionales, con unas proporciones inadecuadas desde el nivel inferior al de Director de la UGC, con una proporción 12:1, este hecho provoca desmotivación en el imprescindible personal de apoyo.
10) Ausencia de un Benchmarking entre iguales, con la finalidad de poner en valor a aquellos que los hacen bien y que transmitan a los demás sus éxitos. No un benchmarking comercial
Durante estos años en los que se ha perdido la confianza en la Gestión Clínica, ha habido más reducción de costes que mejora continua del producto. En parte por la falta de formación en innovación de los profesionales, y la falta de tiempo en repensar como hacer las cosas y vivir abrumados con el tope de las listas de espera. Craso error, pero asumible por la difícil tarea de la gestión de equipos.
Sobre la pizarra todos los entrenadores ganan, pero en la aplicación hay errores y estos errores debemos aprender a revisarlos, a aprender de ellos mediante el desaprendizaje continuo.
Sin embargo de esta crisis económica, de este miedo irracional, de este desapego a lo que hemos construido, se sale con más Gestión Clínica. Una nueva Gestión Clínica Andaluza.