El coaching ejecutivo-organizativo (E-O) ha crecido de modo espectacular en los últimos años. Su gran poder interventivo así como la demostración de su retorno de la inversión han hecho que de no ser conocido pase a ser una herramienta indispensable en todo desarrollo directivo. En este sentido cada vez son más los profesionales que viven de la formación y el coaching como modelo de intervención en las organizaciones. Y por ello, su metodología se expande de modo creciente. El coaching E-O se aplica tanto a empresas como a todo tipo de organizaciones: administraciones públicas, instituciones o asociaciones profesionales en temas de sanidad, educación o deportes, entre otras. Esto hace que cada vez más se le asocie con una figura que busca un nuevo estatus profesional en el mundo organizativo. No podemos más que augurar un gran desarrollo de la profesión y de la disciplina, pues a pesar de un relativo caos en terminologías y modelos de intervención, como toda disciplina naciente en el ámbito organizativo, el propio mercado pondrá sus límites y regulará la calidad y ética de las intervenciones. De hecho el asociacionismo profesional existente está llevando a cabo esta función de modo flexible e integrador. Pero normalmente es el mercado el que pone claros los límites y las exigencias, por lo que en este tiempo que nos viene, aún veremos grandes transformaciones de la función y de su interlocución organizativa.
Si algo estamos de acuerdo todos los que trabajamos en coaching E-O es precisamente de las bondades de la herramienta, sin embargo, dada la proliferación actual de coaches (una gran mayoría sin certificar en el ámbito organizativo) será necesario marcar unas directrices y límites que creemos relevantes en la profesión.
(1) El coach E-O como sabio: el coach no deja de ser una persona normal especializada en el desarrollo directivo y profesional que toma toda su fuerza en la distancia y en la objetividad. En este sentido, la ayuda del coach es siempre una ayuda desde la no intervención sistemática y desde la no subjetividad. El coach es por lo tanto un profesional especializado que necesita también pasar por procesos de coaching cada cierto tiempo para poder filtrar sus subjetividades y ser consciente de ellas. Por lo tanto, no se debería generar el mito de coach como profesional con poder o profesional que ve más allá. Esta falta de humildad y perspectiva se da sobre todo en coaches no asociados profesionalmente y donde no es necesario una revisión de su rol bien por supervisión bien por pasar por procesos de coaching como coachee.
(2) El coach E-O como illuminati: el coach iluminado es fruto de un proceso de coaching que le han hecho y que ha tenido tal potencia en su vida que requiere devolver este mismo proceso a todos. Por eso, son profesionales que buscan de modo constante transformar y que no se conforman con un simple cambio actitudinal o comportamental. El foco de su estrategia está más en la mente del coach que en la del coachee por lo que pierden perspectiva y se frustran con facilidad si el coachee no se “transforma”. Esta perdida o incapacidad de ponerse en el lugar del otro es precisamente una incompetencia que dañará el ejercicio profesional. El coach debe respetar el nivel de cambio que acepta el coachee y no aprovechar la intimidad ni accesibilidad del coachee para marcar sus propios objetivos. Los cambios siempre son sistémicos y no deben olvidar el sistema persona capaz de asumirlos.
(3) El coach E-O como mentor: en muchos círculos se debate el nivel de intervencionismo que tiene o debería tener el coach. Según las escuelas el nivel de intervencionismo es diferente, y por lo tanto, deberíamos ser prudente con esta dimensión. Lo que sí está claro es que el coachee es siempre el responsable de sus cambios y que cuanto menos traslademos el mapa metal del coach sobre el coachee más efectivo será el cambio. Sin embargo, esta problemática proviene fundamentalmente de que no se conocen claramente los objetivos del coaching siendo receptores del mismo profesionales que seguramente requerirían un proceso de mentoring o alguna otra herramienta de desarrollo y que sin embargo son incluidos en el “tan de moda” coaching. Eso hace que al final el profesional busque respuestas en el coach y que el proceso se complique. Tener una perspectiva integral del desarrollo directivo y tener dentro el coaching permite que podamos optar de modo flexible a todas las herramientas más que utilicemos una de modo sistemático y unilateral.
(4) El coach E-O como psicoterapeuta: si algo se tiene claro en el mundo organizativo y empresarial es precisamente la diferenciación entre terapia y desarrollo profesional. Aunque las organizaciones tengan problemas no son precisamente los modelos terapéuticos los que mejor papel deberían hacer. Sin embargo, dos perfiles normalmente suelen intentar modelizar la organización desde el ámbito clínico: (1) el psicólogo clínico: que no el psicólogo organizativo, pues a pesar de la fortaleza de las herramientas con las que trabaja el clínico, su perspectiva desde la enfermedad y su falta de conocimiento de la naturaleza organizativa dañan la intervención con terminología centrada en la enfermedad, anormalidad, problemática, cronicidad, diagnóstico, etc… Sin embargo el psicólogo organizativo tiene la oportunidad de aplicar con gran sinergia todas sus competencias profesionales. (2) el coach personal que ha encontrado en el coaching su propia salvación y busca como illuminati salvar a todos desde su transformación personal: el ámbito organizativo tiene no sólo una dimensión personal sino también de rol, de grupo y de organización. En este sentido, la aplicación del coaching personal al ámbito organizativo puede ser tan dañina como la que comentamos previamente del psicólogo clínico. Un modelo únicamente centrado en la persona impide una buena interlocución con el director de RRHH o el empresario o el director general que nos contrata, pues genera primeros contactos con muy poca complicidad en el lenguaje y en los objetivos. De hecho este perfil de coach normalmente se dice como organizativo pero se le reconoce porque en sus intervenciones no utiliza ni lenguaje organizativo y se centra exclusivamente en la persona (miedos, emociones personales, otras áreas como la pareja y la familia, etc).
(5) El coach E-O como consultor: en muchos casos el coaching se ha incorporado como herramienta de intervención en muchos consultores sin haber pasado por un proceso de desarrollo de habilidad. Sencillamente se ha añadido un producto más de venta. Esta falta de perspectiva impide que el coach que añade sus competencias de intervención en la consultoría organizativa pueda beneficiarse de la potencialidad de la herramienta. En este sentido, el coach consultor de empresas es recomendable que trabaje su mentalidad resolutiva e interventiva para frenarla y amortiguarla con la mentalidad de coach, más paciente que refleja el comportamiento, emoción y actitud del coachee. Así también, la moda impuesta en la consultoría genera que se utilice de modo desmedido en todo tipo de aplicaciones y con todo tipo de nombres o apellidos, perdiendo rigurosidad y generando una mala percepción empresarial y social. Por lo tanto, la herramienta del coaching debe incorporarse a las herramientas de la consultoría externa o interna de modo que ajuste y se aplique en las situaciones donde realmente es poderosa y no en cualquier situación por defecto.
(6) El coach E-O hipertitulado: dado que la profesión de coach requiere una alta formación intensa en el tiempo, es verdad que se requiere estar al día en muchas áreas o disciplinas: psicología organizativa, management, neurociencia, sociología, economía, relaciones laborales, … pero lo que nos encontramos en muchos casos son coaches con muchos títulos como garantía de su intervención, en muchos casos con referencias internacionales como garantía de calidad, pero muy pocos de ellos si lo analizamos en profundidad en el ámbito organizativo. Ni que decir, que la mejora manera de comprobar el poder de un coach es teniendo siempre una supervisión constante de todas las intervenciones. Los modelos anglosajones lo tienen muy claro en este aspecto, pues seleccionan y contratan coaches y también supervisores independientes. Es decir, primero seleccionan qué coaches pueden ser mejores para la organización con entrevistas sobre metodología y comprobando experiencias en organizaciones y verificándolas. Y después contratan la figura de un coach senior supervisor que de modo independiente haga seguimiento de las intervenciones garantizando la calidad del proceso. En este sentido, los títulos o el efecto titulitis debe demostrarse y no sólo mostrarse. Conforme los responsables de RRHH vayan siendo mejores interlocutares en este proceso sabrán filtrar mejor la excesiva titulitis que suele acompañar a los coaches y que no siempre es garantía de la competencias profesionales. Una cosa es conocimiento y otra es habilidad y actitud.
(7) El coach E-O unimodelo: bajo este epígrafe incluimos una tipología de coaches que normalmente trabajan bajo un único modelo. Su “creencia” de la importancia del mismo les hace trabajar sólo con esa perspectiva que “creen” genérica a todo tipo de situaciones. En este sentido, es una falta de perspectiva trabajar sólo con un modelo de intervención pues la dependencia del proceso está más en el coach que en el coachee. Por ello, es importante que el coach se forme en diferentes disciplinas de intervención en el ámbito organizativo para poder ser más flexible y adaptativo a los perfiles de coachee o directivo o profesional que se encontrará en la organización. No hay modelos únicos ni elixires mágicos ni crece-pelos milagrosos.
Aun siendo consciente de no ser exhaustivo, creo que estos siete puntos pueden aclarar en gran medida muchas de las situaciones actuales que nos encontramos. Con el tiempo, el coaching E-O ocupará «su lugar» en las estrategias de gestión del talento y desarrollo organizativo de una forma clara y formal. Mientras, es la ética y la responsabilidad social del profesional mediante su ejercicio y su pertenencia asociativa la que garantiza el impacto de su intervención.
Fuente: Talento y Coaching