Dentro de pocos días la Federación Española de Coaching AECOP-EMCC celebra su primer Congreso Internacional en Madrid. La organización me ha pedido que modere la mesa “¿Qué es coaching”? , y aunque el moderador no debe ser protagonista y , en lo posible, no manifestar sus propias opiniones, aprovecho esta Tribuna para presentar mis últimas investigaciones y reflexiones.
Entre muchas otras posibles, tomo la definición de Palmer y Grant: “El coaching pretende mejorar el bienestar y el desempeño tanto en la vida personal como en el trabajo, sustentándose en modelos de basados en el aprendizaje adulto y en enfoques psicológicos”. En el caso del coaching ejecutivo podemos prescindir del bienestar y del desempeño personales como foco principal de nuestro trabajo, aunque en modo alguno actuar como si esa parte personal no existiera o fuera irrelevante.
Por lo tanto, desde esa definición , y muchas otras muy similares, el coach profesional ejecutivo , desde mi punto de vista, ha de trabajar desde enfoques psicológicos, comportamiento, actitudes, creencias, personalidad, modelos mentales, etc. , de los clientes; y también con amplios conocimientos de las organizaciones, de su funcionamiento y , desde mi enfoque, de sus estrategias, puesto que trabajamos con directivos y una de sus tareas más importantes, si no la más, es desarrollar y profundizar en el pensamiento estratégico.
La Neurociencia tiene aportaciones muy relevantes tanto para entender el comportamiento humano como para desarrollar formas innovadoras de pensamiento estratégico.
Son muchas las corrientes de coaching que , con respecto al fundamento psicológico, sostienen que sólo importa el futuro; que revisar el pasado es irrelevante; que sólo se trata de cambiar comportamientos y que esto se consigue con estímulos diferentes ( el perro de Pavlov) o cambiando hábitos; que no existe vida inconsciente, un anticuado invento de ciertos psicólogos de finales del XIX y principios del XX. Que, quienes como yo mismo, los coaches profesionales que pensábamos que el pasado, la historia, las experiencias tempranas ,o no existían o no eran útiles para el objeto del coaching, estábamos “psicologizando” la profesión.
La Neurociencia está descubriendo que sí tenemos una vida inconsciente, que influye decisivamente en la consciente y, por lo tanto en nuestras actitudes, comportamientos y reacciones. Con las limitaciones que impone la extensión de un artículo, me referiré solamente a los cuatro instintos básicos que están siempre presentes en nuestras vidas y que tienen su origen en la noche de los tiempos: es decir en nuestra evolución.
El instinto de adquirir ( i A) que nos lleva a buscar comida, habitación, sexo ; y, en la actualidad, además, a desear el prestigio, el reconocimiento, bienes materiales o intelectuales que nos distingan de los demás. Y al ser universal, el i A lo tienen los directivos y todos los subordinados, empleados de cualquier organización; muchas de las incomprensiones, dificultades de relación e incluso conflictos en las empresas tienen su causa profunda en que quienes las dirigen pueden tener muy desarrollado su i A pero no tienen en cuenta el de los demás.
El instinto de defender ( i D). Una vez que hemos adquirido , tenemos la necesidad de defenderlo porque ello nos facilitará la supervivencia y reproducción , por lo tanto la perpetuación de nuestros genes; en la vida moderna también se trata de defender las adquisiciones que nos dan prestigio, poder, reconocimiento, recursos, etc.
El instinto de vinculación ( i V). Los humanos somos animales sociales y no entendemos nuestra vida si no es en relación con la de los demás. De ahí que cuando en empresas y todo tipo de organizaciones , las actuaciones tendentes a no unirnos, vincularnos, a separarnos del resto son vividas con sufrimiento. Y cuando la empresa estimula este instinto de vinculación los resultados son espectaculares y los desempeños extraordinarios.
El instinto de aprender ( i A). Tenemos la necesidad de buscar el sentido, de comprender, de saber más. “Esto se hace así porque lo digo yo” , frase de algunos responsables a sus subordinados, desencadena en nuestro cerebro las mismas o similares reacciones que situaciones de riesgo o peligro. Una parte de nuestro cerebro, la amígdala, se activa y paraliza el resto de actividades cerebrales hasta que no desaparece la percepción del peligro. Imagine el lector las pérdidas de productividad- no digamos de motivación- que implica no atender este (i A).
Podría extenderme mucho más sobre la relación entre cerebro y comportamiento pero quiero dedicar el resto de este artículo a comentar brevemente la influencia del cerebro en el pensamiento estratégico.
No es necesario glosar la necesidad de toda organización de tener sus planes estratégicos, de revisarlos continuamente para , también continuamente, adaptarse a los cambios en el entorno. La intención estratégica necesita, pensar en lo nuevo, en lo nada o poco conocido; por lo tanto, el estratega , entre otros atributos, se caracteriza por su resistencia ( podríamos utilizar el término resiliencia) , no tenerle miedo al fracaso, entrenarse para trabajar con estados de fluidez ( Cziskentmihalyi) , buscar la variedad en las opiniones, sabe trabajar con equipos diversos; todo ello requiere saber combinar adecuadamente sus cuatro instintos.
Un fenómeno muy común es lo que en inglés se llama “groupthink” que consiste en que los miembros de un grupo a veces renuncian a mostrar sus puntos de vista diferentes por miedo a perder la vinculación ( i A). Desde la Neurociencia se sabe cómo actuar.
Digamos finalmente que el Management no es algo natural como lo son los árboles o las rocas; es una tecnología que nos ha prestado excelentes resultados pero que, en la actualidad, necesita seguramente cambios importantes. La Neurociencia nos da pautas absolutamente científicas y probadas para crear organizaciones más eficaces y más congruentes con nuestras necesidades humanas.
Fuente: LIDERAZGO Y ESTRATEGIA