De acuerdo con Edgar Schein, la cultura organizacional constituye “un patrón de asunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado, a medida que este aprende a enfrentarse con los problemas de adaptación externa y de integración interna. Un patrón que ha funcionado lo suficiente como para considerarse válido y, por tanto, ser enseñado (transmitido) a los nuevos miembros, como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.
Una cultura puede ser al principio muy funcional, pero con el tiempo se convierte en una entidad separada, independiente de su propósito inicial. La cultura llega a ser distinta de la estrategia, la estructura y los sistemas. Análogamente, la cultura llega a distinguirse de los trabajadores e inclusive de los directivos. Todos los miembros de la organización aprenden a seguir las normas culturales sin ponerlas en entredicho. Como consecuencia, la cultura podría convertirse en un obstáculo para la adaptación y la flexibilidad de la organización.
De esta manera, en un primer momento la solidez de los comportamientos y la uniformidad son una fuente de ventaja competitiva y de éxito. Sin embargo, para no detener la evolución positiva es preciso modificar, adaptar, cambiar la cultura organizacional de manera que esta estimule el debate, la diversidad intelectual, el replanteamiento constante de los supuestos y la búsqueda incesante de mejores alternativas. Sólo si la cultura de la empresa admite y propicia el debate será un elemento facilitador del cambio en vez de un obstáculo. En consecuencia, existirían dos condiciones que deberían cumplirse para que la cultura pueda generar una ventaja competitiva: debe estar adaptada a las competencias que el mercado impone; y debe ser lo suficientemente flexible para así poder evolucionar conforme a las exigencias del mercado.
Lo importante es tomar conciencia sobre la necesidad de analizar la cultura y conocer en qué medida es un obstáculo o un elemento facilitador de la iniciativa de cambio que se va a abordar. No se trata tanto de cambiar la cultura como de conocer la capacidad de cambio aceptable para la organización: grado de satisfacción-insatisfacción con la situación de partida, donde a mayor complacencia mayor resistencia al cambio; calidad de la visión y propósito del cambio; así como valorar las primeras señales y acciones que las personas de la organización han recibido o van a recibir en relación con la iniciativa a implantar. Si la capacidad de cambio es insuficiente, habrá que seguir actuando sobre los elementos antes señalados.
No se debe olvidar que cuando las personas comprenden el por qué y el para qué de las cosas, es más probable que acepten el qué y lleven a cabo el cómo.
Fuente: Liderazgo y Capital Humano
