Liderazgo: nuevas tendencias para el autodesarrollo

El Liderazgo es un concepto que ha sido estudiado desde diferentes Teorías, dando como resultado que los avances más recientes nos permiten afirmar que es posible el desarrollo de competencias de Liderazgo para que una persona, motivada y con disciplina, pueda lograr conductas de Liderazgo e incluso se puede entrenar a otras personas para el desarrollo de su propio Liderazgo.

En esta era del Conocimiento, es posible tener acceso a innumerables fuentes de información para diversos propósitos: el tema del Liderazgo no es ajeno y sí es rico en datos, teorías y conceptos. Sin embargo, la pregunta persistente a nivel personal si quiero ser líder es: ¿cómo puedo desarrollar mi Liderazgo?

A continuación presentaremos una óptica particular sobre el proceso de desarrollo del propio Liderazgo, revisando nuevos enfoques que sirven no sólo para adaptarse a las presentes demandas sino para lograr con éxito metas y propósitos propios y organizacionales.

El concepto de Liderazgo se ha desarrollado desde la perspectiva de los rasgos personales, donde se refleja la diferencia entre quien es líder y quien no lo es (Schermerhorn, 2004), pasando por los estudios de las Universidades de Michigan y la Estatal de Ohio, que centran sus esfuerzos en describir las conductas del Líder con respecto a su orientación a los resultados (tarea) o a las relaciones con los demás (personas). La conclusión más atinada es la que un Líder exitosos deben tener ambos tipos de conductas (Schermerhorn, 2004).

Además de los anteriores, otros esfuerzos por comprender la naturaleza del Liderazgo, han sido los de Blake y Mouton, desarrollando una matriz del Liderazgo, estableciendo las 2 dimensiones de orientación a la tarea y orientación a las personas descritas en grados del 1 al 9 cada una de ellas, de tal forma que se describen 81 posiciones posibles de estilo gerencial, al combinar los grados de las dimensiones desde 1,1 a 9,9 como posición máxima. Blake y Mouton, consideran que es mejor una posición de equilibrio entre las dimensiones, suponiendo que la posición 9,9 es la más efectiva (Davis y Newstrom, 2003). Este desarrollo ha contribuido con el debate del tema y el posterior desarrollo de enfoques relacionados con el Liderazgo y sus dimensiones.

Los anteriores enfoques se centraban en las conductas del Líder, y sin embargo no explican todas las conductas del Liderazgo, por ello han surgido otros modelos basados en un enfoque de contingencia, donde se estudia el impacto de la situación en el Liderazgo. Fred Fiedler, establece que la efectividad de un Líder depende de que la orientación a empleados, interactúe con tres variables adicionales: las relaciones Líder-miembros, la estructura de tareas y la posición de poder del Líder (Davis y Newstrom, 2003); el aporte principal del modelo de Fiedler es que un Líder puede ajustar su conducta dependiendo de la naturaleza de la situación y las demandas de la tarea, por tanto, no existe un Liderazgo único e inmutable. Hersey y Blanchard introducen una variable adicional, pues postulan que el factor más importante que influye en la selección del estilo del líder es el nivel de desarrollo (madurez) de los subordinados (Davis y Newstrom, 2003); aquí es tomada en consideración la variabilidad de la respuesta ante el Liderazgo que pueden presentar los seguidores. Robert House, afirma en la Teoría de Liderazgo Trayecto-Objetivo, que la función clave del Líder consiste en adaptar su conducta a fin de complementar las contingencias situacionales (Schemerhorn, 2004).

Con los modelos del enfoque de contingencias, se ampliaba la visión de Liderazgo, sumando a las conductas y rasgos del Líder , más factores como la aceptación de los seguidores, el ajuste o adaptación que los Líderes realizan dependiendo de la tarea o de la influencia que deben tener sobre los seguidores, por lo que la concepción rígida de un solo tipo de Liderazgo es modernizada hacia un énfasis en las interacciones con los seguidores y también hacia la moderación de la propia conducta del líder en diferentes contextos.

Los enfoques tradicionales del Liderazgo asumían una conceptualización basada en aspectos centrados en el líder y luego ampliados a los seguidores y el contexto. Las tendencias actuales se centran en los aspectos dinámicos del Liderazgo, como el tipo de acuerdos o transacciones existentes en las relaciones de influencia sobre los seguidores y el poder de transformación de la propia influencia sobre el desempeño, normas y valores de los seguidores, por ello, Bernard Bass desarrolló un enfoque que combina ambos (Schermerhorn, 2004). Asimismo, también hay modelos que se basan en una revisión del tipo tradicional de Liderazgo: el Líder Carismático.

El Liderazgo Transaccional se refiere al intercambio habitual que se produce entre líderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario (Saíz, 2000 en Castro, Miliquena y Peley, 2006). Se plantean cuatro dimensiones: Recompensas contingentes: proporcionar varios tipos de recompensas como intercambio por el acuerdo mutuo acerca del cumplimiento de metas; Administración por excepción activa: observar las desviaciones con respecto a las reglas y normas, así como emprender acciones correctivas; Administración por excepción pasiva: intervenir solamente si las normas no se alcanzan y Dejar Hacer, dejar pasar: abdicar de las responsabilidades y evitar las decisiones (Schermerhorn, 2004). El líder efectivo, en este enfoque, es un “…diagnosticador Psicológico sensible que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas” (Popper y Zakai, en Castro, Miliquena y Peley, 2006).

El Liderazgo Transformacional ocurre cuando los líderes amplían y elevan los intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia y aceptación de los propósitos y la misión del grupo, y cuando motivan a sus seguidores a ver más allá de sus propios intereses por el bien de los demás (Schermerhorn, 2004). Las dimensiones del Liderazgo transformacional son: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada. Bernard Bass concluye que el Liderazgo transaccional será más fuerte en la alta gerencia, en donde existe la mayor oportunidad para proponer y comunicar una visión, y además el Liderazgo transformador opera en combinación con el Liderazgo transaccional (Schermerhorn, 2004).

El Liderazgo carismático ha sido revisado por Robert House, quien describe como líderes con alta necesidad de poder, alto sentido de autoeficacia y una rectitud moral de sus creencias. Es el sentido de autoeficacia (creencia que son capaces de ser líderes) y la combinación de la necesidad de poder y su justificación moral son rasgos que influyen en conductas carismáticas como el modelamiento de roles, la construcción de una imagen, la explicación clara de las metas, el énfasis en expectativas altas, la exhibición de confianza y la estimulación de los motivos de los seguidores (Schermerhorn, 2004). House, también distingue a los líderes carismáticos negativos a los que enfatizan el poder mientras que los positivos enfatizan el poder socializado que tiende a otorgar autoridad a sus seguidores. Conger y Kanungo, también establecen un modelo del Liderazgo carismático en tres etapas: inicia: el líder critica el status quo, en la intermedia, el líder formula y explica con claridad las metas junto con una visión idealizada del futuro; y en la última, el líder muestra cómo alcanzar estas metas y esta visión ((Schermerhorn, 2004). Las nuevas perspectivas sobre el Liderazgo carismático nos arrojan luz sobre la conducta del líder y cómo en un inicio, el Liderazgo es una toma de decisión, es una voluntad con un plan de acción.

Los resultados obtenidos acerca de los estudios de Liderazgo, nos muestran un concepto amplio, con vertientes que tocan a los seguidores, al contexto y a las propias motivaciones del líder. Por lo anterior, es necesario profundizar en nuestras concepciones: ¿es posible el aprendizaje del Liderazgo? ¿un líder puede enseñar a un seguidor a ser líder?

Charles Manz y Henry Sims establecen el Autoliderazgo a través de dos fundamentos: la autodirección para realizar tareas que motivan en forma natural y la administración de la propia persona para realizar el trabajo que es necesario pero poco motivador El autoliderazgo requiere que los empleados apliquen las habilidades de comportamiento de la observación de sí mismos, los objetivos que ellos establecen, las recompensas que define el propio empleado, el ensayo de actividades antes de su ejecución y la autocrítica. Incluye también actividades mentales incorporar recompensas naturales a las tareas, pensamiento concentrado en esas recompensas naturales, y establecimiento de hábitos consigo mismo. El resultado neto es que los empleados, influyen en sí mismos para aprovechar su automotivación y autodirección con el fin de tener buen rendimiento (Davis y Newstrom, 2003).

El superliderazgo afirma que es posible que un líder trabaje activamente en liberar las capacidades de sus subordinados. Para ello requiere practicar el autoliderazgo con uno mismo y que otros lo vean. Los superlíderes también comunican expectativas de sí mismos positivas, recompensan el progreso de sus empleados hacia el autoliderazgo y hacen que este último sea parte esencial de la cultura de la unidad de trabajo (Davis y Newstrom, 2003).

Las tendencias de autoliderazgo y superliderazgo exploran las posibilidades de que la conducta de Liderazgo pueda adquirirse, incrementarse e incluso motive en otros el desarrollo de Liderazgo. Aunque muy generales, las pautas establecen formas de acrecentar habilidades relacionadas con el Liderazgo y es necesario precisar que la base o fundamento sobre el que establecen estos lineamientos, tiene que pasar por la motivación personal.

Las concepciones iniciales del Liderazgo establecían con claridad que o se nacía líder o no. La enorme evidencia de los factores relacionados con los seguidores y con el medio ampliaron esta visión: no es posible un Liderazgo a pesar de los seguidores y tampoco es una conducta que funcione independiente de las situaciones.

La evolución del concepto de Liderazgo nos llevó a revisar el tipo de intercambios que ocurren entre el líder y los seguidores y el tipo de relación que lleva al cambio de conductas y valores de los seguidores como resultado del Liderazgo transformacional. El Liderazgo carismático revisado por House, Conger y Kanungo nos hablan de un tipo de conducta que se explica en función de la dinámica que se establece con los seguidores y no tanto un rasgo unidimensional que avasalla la conducta del grupo.

Por lo anterior, es perfectamente posible que un individuo, si así lo decide, pueda ser entrenado en conducta de Liderazgo, pero igualmente debemos concluir que el impacto y los beneficios de dicho entrenamiento sean iguales en cualquier persona, es necesario recabar mayor información sobre aspectos personales y motivacionales para así estimar el impacto diferencial entre recibir dicha ayuda y no recibir ayuda alguna.

Fuente: Soy Competitivo